摘要： 复合基础观是适合中国情境的战略管理理论。然而， 已有研究并没有对于复合基础观的内外部动因， 以及复合基础观与竞争优势之间的关系给予解释。本文通过对569家中国企业的问卷调研， 证实了外部资源的可获得性、 市场需求的变化、 企业家能力和合作导向分别是组织实施复合式战略的外部和内部动因。我们的实证分析进一步证明了复合式战略可以为企业带来成本优势和速度优势， 而这种结果又受到了企业国际市场参与度的调节。本文对复合基础观理论和实证进行了拓展， 同时也肯定了中国企业采用复合式战略是可行的。

关键词： 复合基础观 复合式战略 竞争优势

    一、 引言

复合基础观是近年来战略管理领域中基于东方文化背景发展而来的前沿理论之一。陆亚东和孙金云 （2013） 认为， 复合基础观是指企业通过对自身拥有或外部可购买的资源与能力进行创新、 整合地运用， 提供具有复合功能特征的产品或服务， 用复合竞争的手段获取、 创造出独特的竞争优势或发展路径。与传统的 “核心能力—竞争优势—组织绩效” 战略范式相比，复合基础观更加强调对现有内外部资源甚至普通资源的创造性整合运用， 其所揭示的开放式资源整合逻辑， 为那些发展中国家大量只拥有普通资源的企业提供了一条战略提升的路径。复合基础观的提出， 是在战略管理理论从西方的 “一元思维” 向 “双元理论” （或二元范式） 演进后的进一步发展。

“一元思维” 下的战略理论强调战略决策的 “取舍” 或 “二者取一” ，如成本领先战略或差异化战略 （Porter， 1980） 。然而通过实证研究的不断发展， 在越来越多的战略管理情境下， 这些看似矛盾的现象， 可以做到兼而有之甚至相互促进， 后者被称之为 “双元理论” （Luo & Rui， 2009； Gibson & Birkenshaw， 2004； 焦豪， 2011） 。双元性 （ambidexterity） 作为解决管理悖论的途径之一， 被认为在日益动态复杂的经营环境中， 更能够有效地追求和实现同时并存却又彼此相异甚至相互矛盾的组织目标 （周俊、 薛求知， 2009） 。自从 Duncan（1976） 提出 “组织双元性” 的概念以来， 不少学者对其开展了深入研究， 并形成了结构双元（structural ambidexterity） 、 情境双元 （contextual ambidexterity） 和领导双元 （leadership-basedambidexterity） 3个方向。结构双元是一种自上而下的组织形式， 具备双元思考和行为能力的公司高层领导根据公司内外部特征决定组织的双元结构， 并进行整合 （O’ Reilly & Tushman，2004， 2007） 。

情境双元则是指在整个业务单位范围内同时展现一致性和适应性， 有助于激发全体员工的主动性与创造性 （Gibson & Birkinshaw， 2004） 。领导双元更加强调公司高层管理者在塑造组织双元过程中发挥的作用 （Raisch & Birkinshaw， 2008） 。在双元理论的架构下， 外部环境可以存在共演、 竞合， 内部能力可以共生、 协调， 在竞争方式上可以做到全球本地化、 成本创新， 组织管理模式上可以做到刚柔相济， 最终实现长、 短期战略目标相融的和谐发展 （孙金云， 2011） 。与双元不同， 复合基础观更进一步地认为， 在组织的战略决策中， 不仅只存在那些看似矛盾的二元选择， 还有一些存在一定相互关联的， 甚或根本没有关联的更多的资源及竞争手段， 是可以整合在一起， 通过对内在逻辑的挖掘， 从而进行系统化、 创造性地应用。正如我们在一些优秀的中国企业发展历程中所观察到的， 它们可以在成本领先优势的基础上， 开展低成本高频度的产品研发、建立低成本广覆盖的快速响应渠道、 通过模仿与自主创新相结合实现对标杆企业的追踪甚至赶超。多种资源或竞争手段的复合将那些看似没有逻辑关联的决策环节和职能战略按照一定的内在逻辑组合在一起， 可以提升企业的竞争优势并实现快速发展。此外， 复合基础观与双元思想强调的重点是不同的。双元强调企业平衡或同时实现两个相异目标的能力， 重 “道” （理念、 文化、 管理、 结构等） ， 其内涵为短期与长期、 探索与开发、 竞争与合作等； 复合基础观强调对一切可获资源， 尤其是外部资源的创造性利用， 重 “术” ， 其内涵为复合式提供、 复合式竞争与复合式能力。从 “一元思维” 、 “双元理论” 再到 “复合基础观” 的理论发展， 与中国道德经中提及的 “道生一， 一生二， 二生三， 三生万物” 的思想竟不谋而合。在陆亚东和孙金云的研究中， 他们对复合基础观做出了明确的定义， 并提出了包括复合式提供为载体、 复合式竞争为手段、 复合式能力为动力的复合式战略内涵 （陆亚东、 孙金云， 2013） 。

这一研究， 是基于两位作者多年来对于中国企业管理实践的洞察， 通过对大量中国企业案例分析的基础上做出的理论推演，它为我们展现了一幅东方文化背景下传统战略管理理论将面临全新诠释的理论图景。然而， 这一理论是否能通过实证检验？中国企业采用复合式战略是否切实可行？实行复合式战略在外部环境要素和组织内部能力方面需要哪些特征， 从而使得 “复合基础观” 的出现及适用存在着某些特定的约束条件？这些问题， 在过去的研究中并没有阐述或论证。此外， 复合式战略究竟能够为企业带来什么具体的竞争优势？如果不能够对这一结果性影响进行严格的论证， 则 “复合基础观”的理论意义将大为降低。为此， 本文试图从外部环境要素和组织内部的能力特征来探索复合基础观的动因。对动因的剖析也有助于我们进一步厘清 “复合基础观” 这一 “管理学中的中国理论” 在未来的拓展中所需具备的前提条件， 而这也正是可以从长期的视角对该理论进行合法性 （le⁃gitimacy）检验的开端（Barney & Zhang， 2009）。此外， 复合式战略与特殊的竞争优势， 如成本优势、 快速响应等是否存在必然的联系也是本文的研究重点。为了能够有效测量上述概念间的关系， 本文结合前人的研究及中国环境的特点开发了与复合基础观相关的量表， 通过大样本定量研究为复合基础观的理论发展提供支持。本研究理论模型如图1所示。

二、 理论研究及假设

（一） 复合基础观的内涵与强调打造核心能力从而带来竞争优势的传统战略范式不同， 复合基础观更加强调对现有内外部资源的创造性整合利用。在此逻辑下， 复合基础观的内涵包括了复合式提供、 复合式竞争和复合式能力 3 个方面， 其中复合式提供是载体， 复合式竞争是手段， 而复合式能力则是动力（陆亚东、 孙金云， 2013） 。复合式提供并不是一般意义上的产品多元化。产品多元化是指企业同时提供一系列类似的产品来面向不同的细分市场， 从而提高综合市场占有率和组织绩效 （Hitt et al.， 1994） ， 产品多元化与企业的国际化战略会产生交互作用 （Luo，2002） 。同时， 对那些中小型规模的企业， 产品多元 化 策 略 也 同 样 能 够 提 高 组 织 绩 效（Qian，2002） 。与面向不同市场提供差异化的产品不同， 复合式提供既可以将多种功能复合在单一产品上面以更好地服务同样的顾客群体， 也可以提供多种产品或产品服务组合来满足相同的顾客群体在某一方面的综合需求， 也就是 “一站式购物” 、 “一站式体验” 或 “全面解决方案” 。值得注意的是， 复合式提供之所以能够更好地满足顾客的多样化需求或延伸性需求， 是与顾客需求的价值观念转变、 经济条件改善、 生活节奏加快、 消费“效率” 提升， 乃至信息时代对消费行为的影响都是分不开的， 因此， 顾客需求越复杂多变， 则复合式提供就越能带来企业的竞争优势。在波特提出的竞争战略中， 包括了成本领先、差异化和战略聚焦 3 种经典的形态或 “纯战略（Pure Strategies） ” 。

在这种典型的分类与分析的西方思维模式下， 强调企业集中资源选择其中一种战略并坚定不移地执行。然而， 许多顾客在购买产品和服务时， 既关注价格， 同样也会关注差异化的程度， 因此， 部分企业可以采用折衷的或整合的 “整体成本领先/差异化战略（Integrated Cost Leadership/differentiation Strategy） ” 。在柔性制造系统、 信息网络和全面质量管理的支持下， 采用整体成本领先/差异 化 战 略 变 得 可 行（Furrer et al.， 2008； Dyer &hatch， 2006） ， 而这一战略选择的出现也预示着那种简单地选择成本领先、 差异化或者战略聚焦的模式并非企业唯一的竞争战略选择。东方文化中的 “中庸” 思想为上述竞争战略的“折衷” 或 “复合” 提供了逻辑指引。这一思路也被称为 “悖论整合” （Paradoxical Integration） ， 即两个看似矛盾的主体有可能相互依存并共同构成一个整体 （Chen， 2002） 。武亚军通过华为的案例， 对任正非的 “悖论整合” 思想进行了研究， 证实了该理论在企业实践中的可行性 （武亚军， 2013） 。在竞争战略的选择上， 有可能存在着复合式的竞争。复合式竞争强调的是根据外部市场环境和竞争环境的变化， 务实地选择两种或两种以上的战略进行灵活地复合， 从而构建综合的而非单一的竞争优势， 获得更高的满意度。复合式竞争要与 “居中迷失” （Stuck in the Middle） 区别开来。后者是在缺乏详尽的战略分析， 又对战略目标不清晰的前提下， 平均地或是随机地进行资源分配， 从而表现出明显地战略特征模糊， 而复合式竞争则恰恰相反。如果说在成本领先、 差异化和战略聚焦的选择中，体现了企业战略决策的决断性， 那么复合式战略则更多地体现了在对内外部环境充分分析理解的基础上， 对企业战略决策综合权衡后的智慧和圆融。毫无疑问， 复合式提供和复合式竞争都增加了企业管理的复杂性。面对这种复杂性， 复合式能力成为一种必要的能力保障。复合式能力是指企业能够协同整合来自于其内部和外部现有有形或无形资源的独特能力 （陆亚东、 孙金云， 2013） 。这一概念与动态能力的观点有共同点， 但并不完全相同。Teece 等首先提出了动态能力的观点， 并认为在模糊以及不可预测的市场环境中， 企业整合、 构建、 重新配置其内外部资源的能力， 即动态能力是企业持续竞争优势的来源（Teece， 1997） 。

在此基础上， 陆亚东认为动态能力的构建、 配置和升级对于那些实行国际化战略的企业同样能够获得竞争优势 （Luo， 2000） 。Wang 和Ahmed （2007） 则认为动态能力是指企业不断地整合、 再配置、 更新和再创造资源和能力的行为导向。国内的学者对于动态能力的测量维度进行了研究。如贺小刚等 （2006） 提出的市场潜力、 战略隔绝、 组织柔性、 组织学习以及组织变革五要素模型；焦豪等 （2008） 提出的环境洞察能力、 变革更新能力、 技术柔性能力、 组织柔性能力四维度模型； 以及董保宝等 （2011） 提出的环境适应能力、 组织变革能力、 资源整合能力、 学习能力、 战略隔绝机制的五要素模型。不难看出， 动态能力与资源基础观最大的差异在于， 强调组织因应外部环境变化而不断调整自己的能力从而保持持续的竞争优势。

从这个意义上， 复合式能力也同样强调对能力和资源的动态调整， 二者的动态性特征是相同的。此外， 二者也都强调， 在从资源到企业竞争优势的推演过程中，应该有中间的第三变量来影响二者之间的关系（Wu， 2007） ， 动态能力和复合基础观下的资源整合都扮演了这样的桥梁连接作用。最后， 二者同样强调了流程创新要与内外部环境进行动态的匹配。然而， 与单纯从时间维度强调因应外部环境变化而不断整合、 构建和重新配置资源的动态能力不同， 复合式能力包括的资源整合内涵更加丰富。资源的整合是一个复杂的动态过程。企业可以对不同来源、 不同层次、 不同结构和内容的资源进行选择、 汲取、 配置、 激活和有机的融合， 使之具有较强的柔性、 系统性和价值性 （董保宝等， 2011） 。在复合基础观的框架下， 资源的整合可以分为资源识取和资源配称两大过程。前者是企业面向外部的行为， 包括识别资源和获取资源， 而后者是企业内在资源组合与使用的行为， 包括资源的配置和使用（马鸿佳， 2010） 。此外， 从能力配置角度看， 动态能力强调的是企业自身现有资源的最优配置与利用，而复合基础观强调的不仅是内部而且更重要的是外部可获得资源的使用， 从而按企业战略及经营需要实现最优化复合式提供与复合式竞争组合。最后， 动态能力理论重视能力的持续更新与提升 （Ca⁃pability Upgrading） ， 而复合基础观着重于对现有内外部资源的创造性使用， 对企业能力的更新强调较少。二者的异同参见表1。在复合基础观的框架下， 我们将复合式提供、复合式竞争和复合式能力统称为 “复合式战略” 。

（二） 复合基础观的动因基于复合基础观独特的文化和现实背景， 这一思想更加适用于那些发展中国家拥有普通资源的企业的生存与发展。因此， 探讨其独特的外部环境动因与内部能力动因将有助于我们厘清该理论的适用约束条件。1.外部环境动因企业面临的外部环境正愈发动荡、 复杂和全球化。资金、 商品、 人员和观念的跨地域流动， 技术的扩散以及突破性技术的出现， 信息时代带来的消费模式变化与知识爆炸使得传统的战略管理理论面临着多重挑战。复合基础观试图推动企业对自身拥有或外部可购买的资源与能力进行创新、 整合的运用。而这一切都首先取决于外部资源是否可以通过公开的市场或渠道进行获取。对于发展中国家企业而言， 全球化产业分工的细化、 跨国公司知识的外溢以及信息技术的发展都使得外部资源的获取变得更加可行。产业分工细化不但使得组织能够聚焦于单一的活动从而提高技术水平和规模经济， 而且也构筑了进入壁垒阻止竞争对手的模仿和侵入。相应的， 组织与组织间的协作水平变得不可或缺， 这种愈来愈广泛的合作提高了组织外部资源的可获得性 （任曙明、原毅军， 2003） 。

跨国公司在发展中国家的拓展， 不但对于跨国公司本身而言， 有效扩大了市场， 对于发展中国家的企业， 也提供了知识外溢的学习机会。建立在信任基础上的非正式网络和实体的空间集聚为这些企业开展组织学习， 获得显性和隐性的知识提供了外部资源获取的良好机遇 （梁启华、 何晓红， 2006） 。在全球经济萎缩与经济危机下， 西方跨国公司正面临越来越高的出售资产和资源以获取或平衡现金流的压力。这也为发展中国家购买外部资源提供了新的机会。信息技术的快速扩张， 从知识的密度和获取速度两个方面为企业从外部获得资源甚至改变企业边界提供了可能 （曾楚宏、 林丹明，2004） 。突破企业固有的资源与能力界限， 通过购买、 合作、 学习、 聘用等一切合法手段积极获取外部资源并与企业的已有资源相结合， 才能保证复合式战略的有效实施。从这一角度， 正是由于外部获得资源变为可能， 企业采用复合式战略才具有相应的外部条件。据此， 我们假设。H1： 外部市场的资源可获得性对复合式战略的实施具有显著正向影响。

在不同周期的市场， 即慢周期市场、 快周期市场和标准周期市场中， 企业的竞争动态也大相径庭（Wiersema & Bowen， 2008） 。中国这样的发展中国家属于典型的快周期市场。在这一市场， 由GDP持续高速上升带来顾客的收入连年增长， 消费能力、结构和偏好处在快速的变化当中。需求变化包括了生活节奏快、 竞争周期短、 一站式需要越来越高， 即需求的满足越来越需要 “高效” 。需求变化还包括需求复杂性和差异性的增高， 而复合式战略在这样的背景下则可以十分灵活地适用。以竞争十分激烈的中国服装行业为例， 城乡差异、 顾客偏好地细分使得传统的休闲装企业很难满足大多数顾客的需求， 而位于广东东莞的一家民营企业 — —以纯， 则通过将自主生产与贴牌生产复合， 直营店与加盟店复合， 扩大产品品种， 推出商务休闲、 运动休闲、 时尚休闲和儿童休闲等多个更加细分的产品种类， 在市场上获得了高速成长， 年销售收入达到近百亿元人民币， 市场需求的复杂性和多变性促使企业不能再以单一的产品面对大量的顾客， 必须进行产品线拓展、 产品服务组合的延伸， 从而维持甚至扩大企业的市场覆盖面。所以， 需求的复杂化直接推动企业采用复合式提供。在不断变化的复杂市场需求面前， 继续沿用单一的成本优势或差异化优势都难以使企业保持持续地领先地位。同时， 对于中国大量的普通企业， 要求它们无论在成本还是技术研发水平上要做到与大企业抗衡都是十分困难的。市场需求的复杂化为具有复合式能力的企业找到目标市场带来了新的可能。

因此， 市场需求的变化推动了企业在已有有限资源的基础上务实地建立多种能力的复合参与市场竞争。同样地， 在复合式能力基础上， 采用多种战略的复合则可以帮助企业更好更快更灵活地应对上述变化。在单一市场或局部市场，顾客需求相对集中， 因此采用成本领先或目标集聚的策略可以较好地满足大部分顾客的需求。但是在复杂的需求面前， 尤其是大规模、 高差异、 中低端为主的中国市场上， 简单依靠任意一种竞争手段都难以形成对市场的独占。所以， 我们认为， 在某种程度上， 正是市场需求的变化催生了复合式战略在中国市场的应用。因此， 我们认为：H2： 市场需求的变化强度对复合式战略的实施具有显著正向影响。

2.内部能力动因近年来， 具有东方文化背景的管理思想在战略管理领域逐步得到重视。关系、 双元、 竞合、 东方企业家独特的领导力等均成为重要的理论研究课题。在复合基础观的理论框架中， 我们认为企业家能力和合作导向对于复合式战略有着重要的推动作用。企业家能力本身对于企业的贡献， 在中国表现得尤其突出。由于制度环境的原因， 中国企业现代化的起步相对较晚， 而大部分民营企业的早期发展与企业家具备的冒险精神和个人资源积累是分不开的。组织的快速扩张反过来又推动企业家不断通过探索式学习和利用式学习强化了个人的企业家能力。雅伦格是位于广州的一家石材经销企业。企业的CEO李家豪先生原先经营大理石矿山，但由于产品单一， 销售渠道简单， 他果断决定放弃矿山资源， 转而从事国际市场优质石材的整合销售。经过10年来的发展， 他们编织了涵盖全国的顶级设计师网络、 包括欧洲多个国家的优质矿山资源网络和以国内领先开放商为核心的房地产商客户网络。在此基础上， 雅伦格颠覆了传统的石材分级批销机制， 将终端顾客与产品供应、 设计、 施工等环节整合在一起， 成为国内著名的开发商石材需求全面解决方案的提供商。在这个例子中， 我们能够看到企业家的市场导向、 顾客导向和学习导向为一家传统企业带来了新生， 而其创新性地利用整合外部的广泛资源， 正式复合式战略思想的体现。正如前文所提到的， 复合式战略特别适合那些拥有普通资源的中小型企业。而中小型企业的决策很大程度上取决于企业家个人的能力、 视野和决策， 企业家个人所拥有的能力往往是这些中小企业能力的雏形。所以， 复合式战略的发展， 具体到复合式提供的设计、 复合式竞争的决断、 复合式能力的养成等各个方面， 都离不开企业家独特的哲学思维和能力。由此， 我们提出：H3： 企业家能力对复合式战略的实施具有显著正向影响。竞争从不孤立存在， 合作总是如影随形。从资源基础观注重内生的资源与能力， 到复合基础观突破企业边界更加注重内外部各类资源的整合， 具有高合作导向的企业显然更加容易实现这样的转变。合作导向是指公司从战略层面注重与公司外部利益相关者如供应商、 顾客、 其他企业之间和内部与管理层、 员工之间的合作， 就这一点而言， 合作导向与复合式战略在 “合” 的思想上是一脉相承的。合作导向越高， 外部组织网络可能越完善， 这有利于企业更好地获取机会、 获取资源。在专业化分工越强的时候， 合作导向和带来的外部网络帮助企业在资源相互依赖、 越来越强的时候， 更好更快地获取所需资源。现代战略管理理论已经对于合作的形式有了大量研究。如在公司层面， 可以采取多元化战略联盟、 协同战略联盟和特许经营 （Hittet al.， 2012） ， 在业务层面， 可以建立互补型战略联盟、 竞争性反应战略、 降低风险战略和减少竞争战略等 （Hitt et al.， 2012） 。

通过与外部企业的合作，借助合作伙伴拥有而自身并不具备的资源和能力，能够为企业带来更高的创新能力、 更低的财务成本以及更好的绩效 （Uzzi & Gillespie， 2002） 。甚至在企业拥有的生产性资产由于被模仿而失去创造竞争优势能力的时候， 复杂的企业间合作性资产组合也可以成为创造独特的竞争优势来源 （Mitsuhashi& Greve， 2009） 。复合基础观强调通过合作带来企业对外部资源和信息的获取、 整合、 利用， 因此， 企业在合作导向的指引下， 可以更加主动地建立并管理与外部的复合式竞争， 从而提高复合式战略的执行。所以， 我们提出：H4： 合作导向对复合式战略的实施具有显著正向影响。

（三） 复合基础观与竞争优势核心能力能够带来企业的竞争优势已经成为战略研究中的共识 （Barney， 1991） 。然而， 对于核心能力与竞争优势之间的作用过程与机理依然存在着研究的 “黑箱” （Lawrence， 1997） 。相较于这种传统的战略范式， 复合基础观始终把研究的重点放在如何带来竞争优势， 尤其是那些只具备普通资源的企业如何打造竞争优势方面。对于内外部普通资源的获取、 部署、 应用以及对其他资源的撬动， 逐步序贯地形成并内化出支撑企业发展的能力资源集合体， 同样能够为企业带来持续的竞争优势 （陆亚东、 孙金云， 2013） 。中国企业的发展与其具有的成本领先优势是分不开的。成本领先并不是一个孤立的特征， 而是可以在此基础上， 借助模仿式创新等快速但同样低成本的研发方式， 提供复合式的产品或产品服务组合。同样， 借助开放式的架构和产业内的二次分工， 组织效率能够在低成本的基础上进一步提高，带来复合式竞争方式的发展。复合式战略避开了资源基础观所倡导的高投入、 高风险， 特别是研发成本等差异化投入。某种程度上， 复合基础观强调在现有资源基础上进行整合与创新性地应用与以往创新领域提倡的 “挖掘 （Exploitation） ” 概念在逻辑上是想通的， 故可以带来成本优势。中国的智能手机市场在2013年从以前的 “苹果” 一枝独秀进入了“4+2” 的竞争时代， “2” 是 “三星” 和 “苹果” 两大国际巨头， “4” 是被称为 “中华酷联” 的四大国内厂商， 分别是中兴、 华为、 酷派和联想。然而， 一个叫做 “小米” 的新创企业却意外地在第二季度超越 “苹果” 成为中国市场销量的第6名。 “小米” 的创始人雷军将自己比喻为乔布斯的粉丝， 并且无论从产品设计、营销方式和经营理念上， “小米” 都与 “苹果” 十分相似。不同的是， “小米” 产品的价格却只有 “苹果” 同类产品的一半。将成本控制能力与发展中国家大量中低端市场的广泛渠道相结合， 或与柔性生产工艺过程相结合满足日益复杂的顾客结构与消费结构， 成为复合式能力引导下成本优势得以强化的必然逻辑。“速度优势” 是指组织能够比其竞争对手更及时地满足顾客需求的能力， 是独立于成本优势和差异化优势之外的企业战略竞争优势 （Stalk， 1988） 。显然， 速度优势与时间有关， 速度优势建立在组织的速度理念、 速度条件和速度系统的基础上 （白如彬、周国华， 2012） 。以中国为代表的新兴市场国家普遍具备市场规模大、 地区广阔、 顾客需求差异大、 平民化以及变化速度快等特征。在这样的市场， 那些能够提供多种产品功能选择的企业会体现出对市场需求的适应性， 响应速度也就相应提高。以成长迅速的 “京东” 和 “一号店” 等电商企业为例， 在其他任何国家， 恐怕都难以想象， 坐在家里， 通过鼠标点选下单， 上午订货下午到， 下午订货晚上到， 晚上订货第二天一大早就可以配送到指定地址。进一步地，这些电商企业与街头星罗棋布的便利店进行资源共享， 顾客不但可以在最近的便利店取货， 甚至卖家还可以在便利店发货。强调对于现有资源的利用，将可以比新资源、 新能力的培养更加快速、 便捷， 而由此建立了复合式竞争理念的企业， 在充分利用原有成本优势的基础上， 如果能够提供更快的响应速度则能够覆盖更加广阔的区域市场， 这样的发展思路更加适合那些普遍不具备技术优势和品牌优势特征的发展中国家企业。据此， 可以假设：H5： 复合式战略对于 （a） 成本优势和 （b） 速度优势具有显著正向影响。复合基础观对于竞争优势的来源是一个通用的解释视角， 但是对于只有普通资源的中小企业尤其有效。竞争优势不仅在速度、 成本， 也包括高性价比、 整合的多性能、 高质量、 更好的体验、 方便、 一站式服务， 所以它对于大企业 （如海尔、 美的等） 也是适用的。上述优势往往是整合或集成 （成本、 质量、 速度、 体验、 功能等） 在一体的， 不是二或多选一的关系， 而这正是复合式提供、 复合式竞争和复合式能力的精神体现。因此， 复合基础观作为一个全新的理论构念， 是基于以中国为代表的新兴市场为基础。根据中国企业的管理实践， 我们目前提出成本优势和速度优势两个可能的结果变量， 但这并不代表复合基础观的全部效用。在后续的研究中依然值得探究其与其他竞争优势之间可能的关系， 甚至成本优势和速度优势本身也可以形成复合式的竞争优势， 限于篇幅， 本研究暂不做探讨。

（四） 国际化战略的调节作用任何竞争优势对于企业而言都不是可以测量的绝对值， 而是相对于其竞争对手而言的。因此，本研究所探讨的成本优势和速度优势， 也离不开其竞争对手的相对位置。根据中国海关的统计， 2012年， 中国全年出口总额已经超过两万亿美元， 中国企业面临的竞争已经被置于全球化发展的背景下。以中国企业而言， 无论成本优势还是速度优势， 在本土企业之间的差异显然小于本土企业与外资企业、 外资品牌之间的距离。从产业的角度， 中国企业具有的成本优势使得在全球的产业分工中扮演了生产者的角色， 在生产制造环节进行专业化发展， 面向全球市场， 成为我国企业参与国际化的主要结构动因 （Zhang， 2004） 。从资源基础观的角度， 中国企业在参与全球化的进程中， 通过 “制造—借鉴—学习” 的路径， 逐步积累了市场能力、 品牌构建以及国际范围内的战略联盟。在这一阶段， 企业的竞争优势， 无论是成本优势还是速度优势都得到了提升 （谭伟强等， 2008） 。

对于国际市场参与度高的企业， 复合式战略与竞争优势之间的关系将由于以下 3 个原因得到加强。首先， 复合式战略所带来的速度优势和成本优势， 对于中低端人群更加有效， 而通过国际市场参与， 不但可以覆盖欧美等发达国家的中低端市场，同样处于发展中的印度、 俄罗斯、 巴西、 东南亚等国家具有更加宽广的市场空间。中国手机企业的产品出口在前述市场迅速扩大就是一个很好的例证。市场空间的扩大， 可以使得复合式战略与竞争优势之间的主效应更加显著。其次， 即使产品出口到发达国家， 相较于价格昂贵的竞争对手， 中国企业的成本优势和速度优势将体现得更为明显。华为早期在国外进行项目投标竞争时， 不但提供了极具诱惑力的价格， 它们还曾经特意将办公室设在大客户的隔壁以提高响应速度， 从以爱立信、 朗讯等几大跨国巨头相对垄断的通信行业占领的市场攻城略地， 这与它们相对十分明显的成本优势和速度优势是分不开的。第三， 通过国际市场的参与， 企业有机会接触并获取到更多的资源， 为企业的复合式战略注入新鲜的血液并不断释放出其优势效能。如联想在日本和美国均设有研发中心， 华为在全球设有 16 个研究所， 海尔在美国设有生产工厂等。全球范围内的资源提供为复合式提供和复合式战略带来更大的整合想象空间， 并推动复合式能力的快速提升。因此， 对于那些国际市场参与度高的中国企业， 复合式战略与竞争优势之间的关系将得到加强。我们认为：H6： 企业的国际市场参与度在复合式战略与（a） 成本优势、 （b） 速度优势的正向关系中起着显著调节作用。

三、 研究方法

（一） 研究对象本文的数据来源于遍布中国各地区的 20 个城市， 既有上海、 北京等经济发达地区的直辖市， 也包括一些省会和地级市， 在地域和经济发展水平上具有充分的代表性。问卷设计过程中， 我们做了10家企业的结构化访谈， 通过访谈， 我们对问卷的题项做了优化和文字调整。然后在复旦大学管理学院举办的总裁培训班挑选了 20 名学员进行预调研。随后， 在2013年寒假前， 我们邀请了来自复旦大学各院系的本科生或研究生30余名， 对他们进行了一整天的问卷内容、 调研技巧及职业道德培训。随后， 这些调研员按照全国的7个大区分组， 每组设督导员一名， 奔赴各地进行企业登门拜访。所有被调研企业我们都事先通过各地的政府机构、 银行或行业协会进行过预约， 因此， 调研过程得到了这些企业的充分配合。所有样本的选取都是根据当地合作银行或政府机构提供的企业名录随机选取， 并没有特别针对优秀或成功的企业。从数据结果中， 我们也能够发现样本涵盖了几乎所有行业和规模， 尤其是以中小微型企业为主， 具备充分地代表性。为了保障问卷真实有效， 我们还要求填写者必须是公司高层管理者或主要职能部门经理， 调研员必须索取填写者名片， 由各组调研督导第二天逐个电话感谢并确认。基于上述努力， 我们的问卷回收质量较高， 现场实际回收问卷662份。后期我们又进行了严格的问卷质量检查， 凡应填未填题项超过3个的样本， 经电话补充数据后依然不能达到上述要求的视为废卷， 最终得到有效问卷569份， 占现场回收总量的85.95%。样 本 结 构 方面， 制造业企业占50.79%； 成立10年以 上 企 业 占48.51%； 国有企业占8.44%、 民营企业占83.13%、 外资企业 （包括外商独资和中外合资） 占8.44%； 家族企业占27.24%； 样本各城市分布参见表2。

（二） 研究工具1.复合式战略量表开发复合式战略的概念出现于2013年， 迄今并无相关量表， 而在本研究中外部市场的资源可获得性、合作导向和速度优势这3个变量， 通过文献检索也没有发现成熟的已开发量表。因此本研究对上述6个变量的量表进行了开发， 过程如下。（1） 文献检索与回顾。陆亚东和孙金云 （2013）提出复合式战略包括复合式提供、 复合式竞争和复合式能力3个方面。其中复合式提供是载体、 复合式竞争是手段， 而复合式能力则是动力。本研究参照此框架分别开发相应的测量量表。对于外部市场的资源可获得性、 合作导向和速度优势这3个变量， 根据作者以往的企业家访谈和企业管理咨询经验， 也进行了回顾和总结。 （2）深度访谈。结合文献回顾的结果， 我们邀请了三位知名教授， 他们分别专注于战略管理研究、 组织行为研究和市场营销研究领域， 以及3名研究生一起， 制定了企业家访谈提纲。访谈的内容主要包括以下几个方面： 贵公司的主要客户是谁？贵公司提供何种产品或服务？与竞争对手相比， 贵公司提供的产品或服务在品种、 规格、 交付及时性、 综合性价比等方面的情况是怎样的？贵公司拥有哪些特殊的资源或能力？在研发方面， 贵公司是更注重基础研究还是面向顾客需求的应用型研究？请举出具体的事例详细说明。贵公司在研究工作中， 是否与外部机构或人员展开何种形式的合作？贵公司有哪些重要的外部合作伙伴？在贵公司发展中， 对于那些重要的设备、 投资、 高端人才引进等， 都通过哪些决策流程？决策的偏好是什么？在贵公司的产品生产过程中，哪些重要的零部件是通过外包或采购获得的？相对与主要竞争对手， 顾客对贵公司产品或服务的总体综合评价如何？针对上述问题， 我们选择了10位企业家或高层管理者进行访谈， 其中， 5位来自成都或重庆， 5位来自上海， 制造业和服务业各占一半。通过与企业家的访谈沟通， 我们发现， 尽管对于复合式产略以及相关概念是初次接触， 但他们对于复合式战略的理念都是高度赞同的， 在他们的组织决策过程中也都或多或少地具有这样的思维倾向。在此基础上， 我们分别归纳和提炼出了14个测量题项， 其中针对复合式提供 5 个， 复合式竞争 4 个， 复合式能力 5 个。 （3） 量表评估。研究团队对上述题项的文字表述进行调整， 以保证语言通顺并且易于被调查者理解， 通过内部讨论评估， 团队专家达成共识， 最终形成了开发量表， 进行预测试。表2显示了以上新开发变量的Cronbach’ s α系数， 因子载荷及累积解释方差。这些结果确认了相关量表的可信度和有效性。2.预测试预测试选择在复旦大学管理学院举办的总裁培训班挑选了20名学员进行预调研， 这些学员都是来自上海、 江苏和浙江的民营企业家或高层管理者。根据预测试的结果， 我们对问卷的文字表述、题项顺序、 问卷排版等再次进行优化。3.自变量、 调节变量与因变量测量除以上提及的复合式战略及外部资源可获得性、合作导向和速度优势外， 本研究还牵涉到外部需求的变化强度、 企业家能力、 成本优势等2个自变量和1个因变量， 以及国际市场参与度作为调节变量。其中， “外部需求的变化强度” 来源于 Chen 和 Paulraj（2004） ， Cronbach’ s α为0.84； “企业家能力” 来源于Zahra （2004） ， Cronbach’ s α为0.71； “成本优势” 来源于Christmann （2000） ， Cronbach’ s α为0.79。上述量表均比较成熟， 具有良好的信度。此外， 国际市场参与度我们采用产品出口百分比进行测量， 这也是测量企业国际化水平一个最常见的指标。4.控制变量本研究控制变量包括行业、 企业规模、 员工人数、 所处区域、 成立年限及所有权形式。其中行业按照国家统计局的相关行业分类标准划分为46个类别； 企业规模用 2012 年末的总资产来测量， 从100万元以下至12亿元以上划分为12个区间； 员工人数， 从5人以下至2000人以上划分为10个区间；所处区域： “1” 代表东北， “2” 代表华北， “3” 代表西北， “4” 代表华中， “5” 代表华东， “6” 代表华南， “7”代表西南； 成立年限根据实际情况填写； 所有权形式： “1” 代表国有， “2” 代表民营， “3” 代表外资。以上全部变量除有特别说明外， 均采用七点Likert量表测量。

四、 数据分析与结果

（一） 同源偏差分析在问卷调查时， 由于所有问题选项均由同一填写者填写， 容易出现同源偏差 （CMV） 的问题。本研究采用Podsakoff和Organ （1986） 建议的统计方法进行样本数据的检验。运用Harman单因素检验方法对问卷所有条目进行未旋转的因素分析， 最终得出的特征根大于1的因子， 其解释力均小于50%， 因此表明本研究包括同源偏差在内的测量误差的效应并不显著， 对研究结论不会造成严重影响。

（二） 信度和效度分析对于本研究开发出的6个变量，我们按照复合式战略和其他变量两个类别， 进行探索性因子分析。首先， 根据问卷数据对 “复合式战略” 的相关量表进行探索性因子分析 （EFA） ， 以检验量表的信度和效度。探索性因子分析遵循因子特征值大于 1、 各题项因子负荷值大于0.5、 不存在交叉负荷的情况、 因子题项数不少于3、 因子对方差的总解释度大于 60%等原则性标准。根据上述标准， 剔除 4 个因子负荷小于 0.5的题项后， 对问卷数据进行处理， 验证性因子指标χ 2 值为 120.7， 自由度为 32， TLI 指标为 0.964， CFI 指标为0.975， RMSEA 指标为 0.070。测量变 量 的 信 度 分 别 为 0.89、 0.86 和0.88， 表明该测量量表具有良好的信度和效度， 测量题项详见表3。同样地， 根据问卷数据对 “外部市场的资源可获得性” 、 “合作导向”和 “速度优势” 这 3 个变量的相关量表进行探索性因子分析 （EFA） ， 删除两个不符合要求的题项， 然后对数据进行验证性因子分析。处理结果中， 验证性因子指标χ 2 值为 180.7， 自由度为41， TLI指标为0.942， CFI指标为0.957， RMSEA指标为 0.077。 测 量 变 量 的 信 度 分 别 为 0.79、 0.89 和0.90， 表明该测量量表具有良好的信度和效度， 测量题项详见表4。表5总结了本研究各变量的均值、 标准差、 相关系数及方差膨胀因子。表5的相关系数矩阵表明了大部分变量之间存在相关性， 但相关系数最大为0.65， 更重要的是， 整个模型的方差膨胀因子 （VIF：variance inflation factor） 最大为 2.601， 均远小于 10（见表 5） ， 因此， 多重共线性问题并不严重 （Hair etal.， 1998） ， 这对后续的分析影响不大。

（三） 线性回归结果分析对于研究假设， 本文采用线性回归的方法加以检验。对于复合式提供， 单独检验外部因素中的资源市场可得与需求变化具有显著贡献， 单独检验内部因素中的企业家能力与合作导向也具有显著贡献， 但合并检验 （模型 4） 后仅有内部的两个要素具有显著性， ΔR 2 为0.324， 分层F统计值 （Hierar⁃chical F） 为71.86 （P<0.01） 。分析结果详见表6。对于复合式竞争， 无论单独还是合并检验内、外部因素， 资源市场可得、 需求变化、 企业家能力与合作导向均具有显著贡献， ΔR 2 为 0.442， 分层 F 统计值 （Hierarchical F） 为123.07 （P<0.01） 。分析结果详见表7。对于复合式能力， 无论单独还是合并检验内、外部因素， 资源市场可得、 需求变化、 企业家能力与合作导向均具有显著贡献， 结果与复合式竞争相同， ΔR 2 为 0.440， 分层 F 统计值 （Hierarchical F） 为125.01 （P<0.01） 。分析结果详见表8。根据以上结论， 本研究的假设1~4均得到很好的确认。再来看复合式战略对于成本优势的主效应检验， 我们将复合式战略的3个组成部分， 即复合式提供、 复合式竞争和复合式能力取均值， 生成 “复合式战略” 的新变量。通过分析表明， 无论是分开检验3个组成部分， 还是采用综合的复合式战略新变量，ΔR 2 分别为0.364和0.354， 分层F统计值 （Hierarchi⁃cal F） 也相应为122.65 （P<0.01） 和352.74 （P<0.01） ，均可以为企业带来显著的成本优势。对于国际市场参与度作为调节变量， 我们也发现了显著的调节效应， ΔR 2 为0.010， 分层F统计值 （Hierarchical F） 为10.13 （P<0.01） 。分析结果详见表9。对于速度优势， 同样的， 分析表明， 无论是分开检验3个组成部分， 还是采用综合的复合式战略新变量， 也均可以为企业带来显著的速度优势， ΔR 2 分别为 0.417 和 0.386， 分层 F 统计值 （Hierarchical F）也相应为 153.86（P<0.01）和 404.00（P<0.01）。对于国际市场参与度作为调节变量， 我们也同样发现了显著的调节效应， ΔR 2 为0.031， 分层F统计值 （Hierarchical F） 为 34.38 （P<0.01） 。分析结果详见表10。根据以上结果， 本研究假设 5、 6、 7a、 7b 均得到证实。

（四） 结构方程建模至此， 我们可以清晰地得出本研究的理论模型， 并对其进行结构方程模型实证检验， 以进一步确定上述结论 （参见图4） 。这部分检验采用 AMOS17.0 统计软件， 基于最小二乘法， 建立结构方程模型。对于复合式战略而言， 外部资源可得对复合式战略有显著的正向影响关系 （β=0.24， p<0.001） （假设 1） ； 需求变化对复合式战略有显著的正向影响关系（β=0.22， p<0.001） （假设 2） ； 企业家能力对复合式战略有显著的正向影响关系 （β=0.46， p<0.001） （假设 3） ； 合作导向对复合式战略有显著的正向影响关系（β=0.20， p<0.001） （假设4） 。对于成本优势， 复合式战略对其有显著的正向影响关系 （β=0.80， p<0.001）（假设5） 。对于速度优势， 复合式战略对其有显著的正向影响关系 （β=0.78， p<0.001） （假设6） 。整个模型的 CFI=0.928， GFI=0.876， NFI=0.902， RMSEA=0.065， 均达到统计要求。

五、 研究结论、 启示及展望

复合基础观是结合战略管理理论与以中国为代表的新兴市场国家实践的前沿理论。这一理论，既是对以往 “核心能力—竞争优势—组织绩效” 范式的理论延伸与拓展， 同时也为那些缺乏核心能力的发展中国家普通企业提供了战略发展的新思路。因此， 探讨复合基础观所应具备的内外部动因， 以及复合基础观对竞争优势的贡献具有重要的理论和实践意义。

（一） 研究结论本研究通过文献的梳理， 构建了复合式战略的外部动因及竞争优势理论关系框架， 并对国内20个城市的 569 家企业进行实地问卷调研， 通过运用SPSS17.0和AMOS17.0统计软件对研究数据进行了分析处理， 得出以下研究结论。（1） 外部资源的可获取性和顾客需求的变化是影响企业采用复合式战略的两个重要外部动因。复合式战略强调组织对内外部资源的创造性协调整合和利用， 而能够实现这种整合的必要条件就是组织可以从外部公开获得相应的资源。基于资源基础观的核心能力理论强调组织的竞争优势来源于有价值、 稀有、 难以模仿和无法替代的资源， 然而复合基础观认为具有普通资源的企业同样能够达到优秀的绩效， 这两种观点的核心分析就在于组织是否能够通过获取外部资源及内外部资源整合来弥补自身资源或能力的不足。顾客需求的变化为复合式战略提供了市场基础。复合式提供的目的是提供更多具有整合功能、 特征的产品服务价值组合， 以最大化满足目标顾客群的延伸式、 复合式需求。由此， 不难推断， 顾客的需求越复杂， 则复合式提供越能够提升其满意度， 从而带来竞争优势。因此， 在那些具有外部资源可获得性和顾客需求变化大的市场， 复合式战略更加能够符合企业战略发展的要求。（2） 企业家能力和合作导向是影响企业采用复合式战略的两个关键内部动因。复合式战略不是简单的 “战略混合” 。能够将必要的资源和能力进行复合提供全面满足顾客要求的产品服务组合， 需要企业家具有睿智的头脑和敏锐的洞察。同时， 复合式战略的 “复合” 逻辑是随着市场和顾客需求的变化而动态发展的， 因此， 对于企业家的应变能力也提出了很高的要求。如果说企业家能力带来了复合式战略的动态性， 那么合作导向则带来了复合式战略的开放性。放弃一昧竞争的思路， 采取竞合、 共演 （共同演进） 、 共赢的思想与供应商、 顾客乃至竞争对手展开合作， 能够帮助企业建立复合式能力， 展开复合式竞争。合作导向同样能够使得一些具备普通资源的小企业通过专业化的分工协作实现资源互补， 从而能够与大企业展开抗衡。所以，对于那些具备企业家能力和合作导向的企业， 更加容易提升复合式战略的水平。（3） 本研究证实了复合式战略能够为企业带来特殊的竞争优势， 即成本优势和速度优势。这一复合式战略包括复合式提供、 复合式竞争和复合式能力。中国企业的成长， 首先得益于较低的劳动力成本。然而， 与其他同样具备低成本的国家相比， 中国还具有庞大的国内市场和以良好教育水平为基础的强大研发实力。当低成本带来的低价格与强大的渠道构建和技术研发结合在一起， 就形成了中国企业特有的成本创新能力 （Zeng & Williamson，2007） 。采用复合式战略， 能够在提供多种产品功能、 采用多种竞争方式的过程中， 充分发挥成本优势和速度优势， 这是单一战略所无法全面顾及的。（4） 中国企业对于国际市场的参与程度， 成为调节复合式战略对于竞争优势贡献的重要变量。那些产品出口比重大的企业， 它们由于面对更加广阔的中低端市场空间、 相对国外竞争对手更加凸显的成本优势和速度优势， 以及由于国际化增加的国际视野和更丰富的外部资源整合空间， 使得采用复合式战略能够更加显著地获取成本和速度方面的竞争优势。

（二） 实践启示本研究通过对复合式战略动因和结果的研究，较完整地展示了复合式战略的构建逻辑和路径， 故研究成果对于中国企业的管理实践具有较强的指导意义， 具体表现在：（1） 复合式战略的思想是新颖的。尽管中国的总体经济规模已经达到全球第二， 但单就企业规模和竞争力而言， 却远远落后于西方发达国家。在企业发展的过程中， 要求中国大量的具备普通资源的企业完全参照西方企业的管理思想、 模仿西方企业的发展路径不但会导致直面强大的竞争对手， 同时也使得超越变得十分困难。复合式战略的提出， 尤其是对于外部动因的剖析， 让我们看到了中国企业可以采用完全不同的思路去发展并超越。（2） 复合式战略的思想是务实的。传统的西方战略管理理论强调核心能力的构建， 而复合式战略更加强调资源的组合逻辑。这一思路的转变可以让企业灵活务实地在已有有限资源的基础上更多地关注顾客需求， 以更小的带价、 更快的速度和更加灵活地方法与强大的竞争对手展开竞争。核心能力的构建在理论上是完美的， 但对于那些发展时间短、资源基础薄弱的发展中国家企业， 在面临强大外资竞争对手的竞争压力、 专利限制和市场侵入时， 核心能力的构建就显得力不从心甚至增加了一些宿命论的色彩。然而， 阿里巴巴、 联想、 华为等后进的中国企业， 通过在有限的资源条件下采用灵活的竞争手段和内部管理措施， 与竞争对手展开复合式竞争， 最终在中国市场彻底战胜了强大的竞争对手甚至有企业在国际市场能够与跨国巨头并驾齐驱。（3） 复合式战略的思想是开放的。无论是复合式提供、 复合式竞争还是复合式能力， 都要求企业不能只是关注于企业内部， 而是用开放平和的心态来看待组织的运营环境， 将企业纳入到社会发展的生态系统中， 以东方哲学特有的奇正、 守中思想谋得企业长短期发展的均衡。同时， 这一思想又与今天所提倡学习的 “开放资源 （Open Resource） ” 、 “开放市场 （Open Market） ” 及 “开放创新 （Open Innova⁃tion） ” 等一脉相承。

（三） 展望与不足本研究从实证的角度探讨了复合基础观的动因和与竞争优势的关系。当然， 研究中也存在一些不足。第一， 我们更多地从前因后果来探讨复合基础观在中国企业的应用， 但是对于复合基础观内部各要素间存在何种逻辑关联并未涉及。然而， 复合式提供涉及与顾客需求相关的产品设计层面， 复合式竞争牵涉到与竞争对手相关的企业的竞争策略层面， 复合式能力又与组织的发展密不可分， 这三者之间是相互支撑的关系？还是可以有一定的构建逻辑步骤？这个黑箱有待后续的研究进一步探究。第二， 对于复合基础观的应用范围， 是只适用于中国企业？还是可以普适地同样应用到具备东方文化背景和市场特征的其他国家？由于样本来源的原因也没有在本文进行探讨。第三， 本研究所采用的数据虽然在行业、 地域和规模上都具有充分代表性， 但如果后续研究中能够采用连续的时间序列数据进行验证， 则本研究的结论与意义将更坚实。第四， 在本研究所提及的内外部动因和调节变量外， 也可能依然存在其他尚未发现的其他变量。同时， 实施复合式战略需要哪些内部机理， 如企业文化、 管理模式、 组织结构、 制度建设、 绩效考核等如何配套和支撑，需要后续研究进一步研究挖掘。最后， 复合基础观中复合的方式有可能随着时间和竞争变化而发生调整， 而企业如何建立动态的复合基础观， 既不因循守旧， 也不盲目变化也可能存在一定的规律，而这些规律与动态竞争、 动态能力等理论存在何种关系也是十分值得探讨的。

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