摘要：传统的财务管控在数字经济情境下面临新的挑战，如何借助数字化转型推动财务管控创新是企业财务转型和高质量发展过程中亟待解决的现实问题。本文以国家电网为研究对象，分析了数字化转型助推企业财务管控创新的过程。研究发现，数字化转型通过构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值3 个阶段推动企业财务管控创新。具体体现为：数据结构化、数据协同化和数据资产化构成的数据赋能机制是数字化转型助力企业实现财务管控创新的基础；数字化转型通过增强组织协同能力、预算联动能力、精准评价能力和即时激励能力提升企业的数字化财务管控能力，从而实现财务管控创新；数字化转型通过提升财务价值和拓展生态价值来释放数字化财务管控价值，从而实现财务管控的价值创造目标。本文构建了数字化转型助力企业财务管控创新的路径分析框架，对中国企业在数字化背景下加快推进财务管控创新实践具有启示作用。关键词：数字化转型 财务管控创新 数据赋能 财务管控能力 财务管控价值一、引言财务管控是企业实现战略目标的重要手段，是企业高质量发展的重要支撑。随着企业环境的复杂性和不确定性与日俱增，传统的财务管控面临新的挑战。例如，很多企业的财务管控存在管控标准不统一、管控范围不全面、管控力度不到位的现象，使得财务管控无法为企业的经营决策提供及时、有效的支持；进入数字经济时代，数字技术深度嵌入企业的经营活动给财务管控带来了冲击，财务管控在数字技术融合、业财数据共享、部门协同、精细管控、实时管控等方面存在着管控基础薄弱、管控效率低下等问题，难以达到新时代企业高质量发展的目标要求。财务管控创新是企业提高财务管理效率和价值创造的重要途径。2022年2 月，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国务院国资委”）发布《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号），明确提出要“推动财务管理理念变革、组织变革、机制变革、手段变革”、“完善智能前瞻的财务数智体系”、“优化管控模式”、“创新管控方式”、“加快建设世界一流财务管理体系”。由此可见，如何推动财务管控创新是企业财务转型和高质量发展过程中迫切需要解决的重要问题。企业的数字化转型为创新变革与高质量发展提供了新的机遇，成为推动财务管控创新的重要引擎①。进入新发展阶段，党和国家高度重视企业的数字化转型战略。2020年8 月，国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，强调要“夯实数字化转型基础”、“协同推进数字化转型工作”、“做好数字化转型资源保障”。2021年3 月，《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确提出要“充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级”、“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。数字化转型是基于数字技术赋能企业管理的变革过程（南比桑等，2017；黄丽华等，2021），数字化财务管控则是企业借助数字化转型转变财务* 本文得到国家社会科学基金重大项目“‘ 一带一路’投资安全保障体系研究”（基金号：19ZDA 101）的资助。感谢匿名评审专家的宝贵意见。韩慧博为本文通讯作者。数字化转型与财务管控创新研究*——基于国家电网的探索性案例分析祝继高 曲馨怡 韩慧博 汤谷良数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -172DOI:10.19744/j.cnki.11-1235/f.2024.0019《管理世界》2024年第2 期资源和财务活动的管控模式，形成具有数字化特征的财务管控体系（李、拜伦泰，2012）。 数字化财务管控是实现财务管控创新的重要方式，有助于提升管控效率和价值创造。当前，企业数字化转型不断深入，但如何借助数字化转型来实现企业的财务管控创新？这一问题仍未得到明确的解答。已有研究对于数字化转型和财务管控进行了深入的探讨。一方面，数字化转型从全方位创新企业的商业模式、运营管理和业务流程（巴拉华等，2013；戚聿东等，2021），重新定义企业的竞争模式和价值创造方式（陈剑等，2020）。 已有学者研究了数字化转型对于生产效率（刘淑春等，2021）、创新效率（弗莱纳斯等，2018）、财务绩效（米卡列夫、帕特利，2017）以及竞争优势（费雷拉等，2019）的影响。财务管控作为提升企业效率与财务绩效的重要途径，对其在数字经济背景下的创新过程缺乏系统的研究。另一方面，数字经济时代具有快速变化和不确定性等特征（陈冬梅等，2020），财务管控创新是在复杂变化过程中保证战略目标实现和降低财务风险的重要方式。高效能的财务管控能够更好地支撑战略的落地，在不确定的经济环境中为企业赢得更多的机会。尽管实践中对于财务管控的关注持续增多，但理论界对数字经济时代的财务管控创新研究尚未形成系统的理论。此外，现有文献主要从企业特征和外部环境的视角研究了财务管控创新（王昶、姚海琳，2011；琴霍尔、莫尔斯，2015）。 然而这些研究多采用静态视角和理论推演的方式来讨论财务管控创新，侧重于财务管控特征的探讨，忽略了财务管控创新的动态形成过程。基于此，本文采用单案例研究方法，选取国家电网作为案例研究对象，探究数字化转型如何助力企业实现财务管控创新这一核心问题。研究发现，数字化转型通过构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值3 个环节推动企业财务管控创新。通过回答这一问题，本文从机制视角探讨了财务管控创新过程，识别出财务管控创新的动态演化路径。同时，本文将数字化情境纳入财务管控的研究范畴，构建了数字化转型助力企业财务管控创新的路径分析框架，有助于打开数字化转型驱动企业实现财务管控创新的理论“黑箱”，拓展数字化转型与财务管控的研究边界。本文的结论为数字经济背景下企业借助数字化转型加快推进财务转型和实现高质量发展提供了借鉴和启示。本文后续内容安排如下：第二部分是文献综述，第三部分介绍了研究设计，第四部分是案例发现，第五部分为理论分析，最后是本文的研究结论与启示。二、文献综述（一）财务管控创新随着企业的业务发展和组织规模的扩张，财务管控对价值增值的重要性受到了越来越多的关注，目前有关财务管控的研究主要探讨了财务管控内涵和财务管控创新的问题。1 . 财务管控内涵财务管控是指企业通过采取财务措施和方法管理、配置财务资源，指导、督促和约束财务活动，从而实现企业战略目标和价值创造的过程（戈登等，2014）。 有效的财务管控能够提高企业资金管理水平（纳鹏杰、纳超洪，2012）、优化财务资源配置效率（张会丽、吴有红，2011；汤谷良、张守文，2017）、提升财务绩效（奥斯马等，2022）、降低企业财务风险（莫里森等，2022）、实现价值创造和可持续发展（杨寅、刘勤，2020；博伊施等，2022）。关于财务管控内涵，现有研究主要集中在以下两个方面。一是讨论企业的财务管控模式选择。财务管控模式是决定企业管理控制成效的关键（张先治等，2017）。 目前主流的财务管控模式框架分为3 种观点：（1）以权力控制为基础，认为财务管控是对企业财权的划分（古尔德、坎贝尔，1987；埃费琳、霍珀，2007），强调通过集权或分权的方式控制组织行为，提出了战略规划型、战略控制型和财务控制型管控框架（古尔德、坎贝尔，1987）；（ 2）以财务管控与环境适应性为基础，认为财务管控是对于组织成员行为的控制，提出了边界控制、诊断控制、信念控制和交互控制模式（西蒙斯，1995）；（ 3）以会计控制为基础，强调将管理会计信息嵌入财务管控模式中，认为要从企业治理基础、组织结构、管理工具、管控流程等方面综合考虑财务管控模式，将财务指标融入到预算编制、预算结果度量、业绩考核和管理者激励过程中，提出了制度、预算、评价和激励管控模式（安东- -173尼、戈文达拉扬，2007；张先治等，2017）。 二是研究企业特征、控制环境与财务管控之间的关系。已有研究表明，企业的分析技术和分析能力、信息成本、代理成本、环境不确定性、组织结构、公司治理、组织文化等被认为是影响财务管控策略和财务管控效果的重要因素（程新生等，2007；王昶、姚海琳，2011；琴霍尔、莫尔斯，2015；萨马加约等，2018；拉吉尔等，2022；张璐等，2022）。2 . 财务管控创新企业内外部环境的复杂性和不确定性使企业管理面临更多的挑战，提高了企业的财务管控需求，也使得财务管控创新变得更加重要（琴霍尔、莫尔斯，2015）。 财务管控创新是指通过变革、优化、重构管控措施和管控方式，提高对财务活动的管控能力和管控效率的过程。戈什等（2019）认为有必要探索如何通过财务管控转型适应企业的可持续发展战略。现有文献广泛探讨了财务管控系统与其创新问题（刘剑民，2012；贝德福德，2015；柯蒂斯、斯威尼，2017；希利等，2018）。 一方面，围绕财务管控模式的创新。基于西蒙斯（1995）提出的杠杆控制框架，有学者发现杠杆控制的结合使用能够有效促进管控创新（贝尔德等，2019；米勒- 施特文斯等，2020）；同时，企业所处生命周期的阶段会影响采用交互杠杆和诊断杠杆进行管控创新的程度（苏等，2017）。 基于安东尼和戈文达拉扬（2007）的管理会计控制框架，张先治等（2017）构建了制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式4 种财务管控模式。另一方面，围绕财务管控功能的创新。财务管控的应变能力和适应能力是检验财务管控创新效果的重要维度（张璐等，2022）。 对此，有学者认为财务管控创新应以提高控制和探索功能为基础（文东华等，2014；斯托图森等，2017）。 例如，张璐等（2022）发现环境变化驱动管控功能实现由“控制主导型”到“探索、控制分离型”再到“探索、控制协调型”的跃升。然而，也有学者认为，财务管控创新不能只局限于财务管控模式和功能的选择，而是要通过财务管控资源和能力的创新来提升公司的财务管控能力（刘剑民，2012；骆家駹，2014）。（二）数字化转型与财务管控创新数字化转型是指数字技术通过组合应用，触发企业组织特性的重大变革，并重构组织结构和运行系统、重塑价值创造方式的过程（维亚尔，2019；黄丽华等，2021）。 数字化转型已经成为企业获得持续的竞争优势、实现快速成长和创造潜在价值的重要战略选择（南比桑等，2017；焦豪等，2021）。 已有研究表明，数字化转型能够提升企业的生产效率（刘淑春等，2021）、创新效率（弗莱纳斯等，2018）、财务绩效（米卡列夫、帕特利，2017）、竞争优势（费雷拉等，2019）、共享价值（邢小强等，2021）、动态能力（周翔等，2023）和绿色转型（曹裕等，2023）等。吴非等（2021）将数字化转型分为“底层技术运用”和“技术实践应用”两个层面。其中，“底层技术运用”层面强调数字技术嵌入和技术创新过程，推动管理模式和支撑技术的数字化转换和数字化升级，主要表现为依靠数字技术驱动来改造、提升原有技术体系的数字化程度；“技术实践应用”层面通过数字技术与生态场景的融合催生业务深层变革和管理创新，实现技术创新到管理创新的跨越。黄丽华等（2021）提出对于数字化转型的研究既要探讨数字技术驱动转型的规律，又要揭示数字技术应用所触发的管理变革过程。现有文献关于数字化转型与财务管控创新的研究主要聚焦于技术创新和管理创新视角（加威尔，2014；刘洋等，2020）。数字技术是指信息、计算、沟通和连接技术的组合，如大数据、云计算、区块链、物联网和人工智能等（维亚尔，2019）。 戚聿东等（2020）从数字技术进步性、创新特征和创新范式3 个维度探讨数字技术创新。首先，从技术进步性角度，中国企业组织的管理控制滞后于数字技术的进步性（吴非等，2021）。 数字技术给企业财务管控创新提供了新基础设施、新要素和新结构，可以通过价值流可视化、调整生产要素、智能交互和提升技术创新效率4 个层面提高财务管控的可操作性和技术有效性（戚聿东等，2020）。 强管控系统有利于提高信息的可靠性和控制的有效性，但需要付出较大的成本，而数字技术带来的互动成本降低使得组织能够以较低成本有效地维持管控功能（魏江等，2021）。 其次，从数字技术创新特征角度，数字技术创新具有渐进性、虚拟化、数据化和深层建构性等特征（戚聿东等，2020）。 数字技术的演进能够将自身的技术特征嵌入组织的业务与管理数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -174《管理世界》2024年第2 期场景，推动组织形式和治理模式的重构（尤等，2012；刘洋等，2020）。 魏江等（2021）认为数字化转型下组织具有基础模块微粒化、组织架构平台化、组织关系网络化和组织情境生态化等特征，这种新的组织形态对于组织内部资源和创新主体的正式控制能力正在减弱。最后，从数字技术创新范式角度，数字技术能够将物理世界映射或迁移到数字世界，数字技术的集成和结构深化在一定程度上能够消除组织内各模块间的信息不对称，解决组织在控制过程中产生的监督成本和治理成本问题（佩雷拉等，2019；戚聿东等，2020；魏江等，2021）。 同时，数字技术集成所带来的组合式创新对管理变革的作用由赋能向使能演进（陈剑等，2020），有利于推动财务管控创新。数字化转型下的管理创新是数字技术的创新产出和场景应用（吴非等，2021）。 刘洋等（2020）提出，数字基础设施和数字平台及生态系统的构建、演化及其治理是实现管理创新的基础。数字技术只有嵌入传统管理模式中并对其进行优化重组，才能发挥技术创新的价值功能（阿西莫格鲁，2003）。 例如，财务共享服务作为一种新型的财务管控模式能够聚焦于决策支持、数字创新和服务能力等高价值创造领域，削弱数字化背景下组织变革的阻力（杨寅、刘勤，2020）。 此外，区别于传统的管理创新，数字化转型下的管理创新过程强调了创新主体之间的动态交互过程（刘洋等，2020）。（三）研究述评财务管控作为实现战略目标和价值创造的重要手段，如何更好地发挥其对财务活动和企业发展的使能作用成为学术界的研究重点。第一，现有关于财务管控创新的文献聚焦于财务管控模式和功能方面，这些研究多采用静态视角和理论推演的方式来探讨财务管控的形式和结果，忽略了财务管控创新的过程。企业财务管控创新的路径如何设计、财务管控系统要素如何动态变化，在现有研究中尚未得到解决（马丁，2020）。 第二，数字化转型为财务管控创新研究提供了新的情境，已有学者广泛探讨了数字化转型对于资源配置效率、财务绩效和企业价值的促进作用。但是，资源配置效率、财务绩效和企业价值只是财务管控行为的结果，探索财务管控创新机制是帮助其有效发挥作用的重要途径，亟需从理论视角剖析数字化转型推动财务管控创新的具体过程和作用机制。因此，本文将结合重点案例，针对数字化转型推动企业财务管控创新的过程机理进行深入研究。三、研究设计（一）研究方法本文采用探索性单案例研究方法。主要原因如下：第一，本文的研究聚焦于数字化转型如何推动企业实现财务管控创新，要解决的是“How ”的问题，适合采用案例研究方法（殷，2014）；第二，现有研究对于数字化情境下的财务管控创新缺乏深入的理论研究，因而需要选择能够深度挖掘复杂机制和逻辑共性、构建理论框架的探索性案例研究方法（艾森哈特、格雷布纳，2007）；第三，与多案例研究相比，单案例研究方法可以对财务管控创新过程进行深入描述和详尽剖析，有利于发现并解释演化过程和机制，具有较好的启发性（殷，2014；毛基业、苏芳，2016）。（二）案例选择本文按照理论抽样的要求和典型性原则，选取国家电网有限公司（简称“国家电网”）作为案例研究对象，主要理由有以下几点。第一，国家电网是数字化转型的头部企业，数字基础设施建设完善，具有典型的数字化特征。国家电网已建成领先的集团级信息系统，在国务院国资委组织的历届央企信息化水平评价中均位列A级。国网云、数据中台和物联平台具备全网、全业务支撑能力，电网生产、企业经营和客户服务等领域核心业务基本实现线上化，整体数字化转型在中央企业处于领先水平（《数智财务国网方案》编写组，2022）。“大数据管理和应用赋能企业数字化转型”、“建设互联共享能源工业云网，赋能能源行业数字化转型升级”等5 项案例入选2020年国有企业数字化转型优秀案例②。第二，国家电网的财务管控创新过程具有示范性和典型性③。国家电网自成立以来就不断推进财务管控创新变革，尤其是自2018年以来，国家电网利用数字化转型契机开- -175展财务创新，财务管控效率和效果相较于同行业企业而言实现了有效提升。在资产和负债的管理效率方面，国家电网2017~ 2021年的平均资产周转率为0.65，高于南方电网（0.64）④和中国电力行业平均水平（0.34）⑤，资产负债率从2017年末的57.62% 下降至2021年末的55.99% ，呈现逐年下降趋势，优于同行业电力企业；在财务资源配置效率方面，截至2021年底，国家电网银行账户数量下降超过75% ，可归集资金集中度达到100% ，现金流预算精益至日，月度执行偏差率低于1%（《数智财务国网方案》编写组，2022）；在财务管控成就方面，国家电网的预算管理获中央企业管理提升专项奖第一名，2020年“‘ AI 财务蜂眼’——智慧共享财务管理和应用体系构建”在国务院国资委中央企业熠兴创新创意评选中获得一等奖⑥，预算、会计、资本、产权、风控等财务管控工作被国务院国资委作为典型经验向中央企业推广，并为中国企业建设“世界一流财务管控体系”提供“国网案例”，体现了国家电网财务管控创新具有较高的代表性。第三，国家电网的财务管控创新过程具有较强的启发性和理论研究价值。国家电网的财务管控创新方案，实现了数字化转型与财务管控的有机融合，能够为其他企业的财务管控创新提供启示和借鉴；同时，国家电网将经营管理过程中产生的数据，赋能数字化财务管控能力的提升和价值创造，形成了独特的管理亮点和应用场景，提供了新的研究情境和丰富的过程资料，有利于理论框架的分析与构建（艾森哈特、格雷布纳，2007）。（三）数据收集本文在案例资料的收集上主要采取人员访谈、档案资料搜集、参与式观察以及其他公开资料检索等方式，形成数据的“三角验证”，提高案例研究的信度和效度（殷，2014）。 具体的数据收集渠道如下。1 . 人员访谈对国家电网的人员访谈分为3 个阶段。第一阶段（2021年2~ 5 月）采取半结构化访谈方式，受访者包括国家电网财务部门各处室主要负责人和核心员工，目的在于了解国家电网数字化转型背景和过程、财务管控平台建设情况和创新实践等。第二阶段访谈（2021年7~ 10月）在第一阶段基础上，选取具有代表性和启发性的四家省级子公司财务部门主要负责人和核心员工进行半结构化访谈和非正式交流，进一步了解财务管控体系在子公司的运行情况等。为丰富访谈数据来源，研究团队进行了第三阶段访谈（2023年2~ 3 月），对与企业数字化转型直接相关的信息技术人员和业务部门的基层员工进行了半结构化访谈，重点了解国家电网的数据中台、数字化转型、业务转型和管理变革过程等内容。为保证访谈数据的有效性和准确性，研究团队在每次访谈前拟定访谈提纲并提前发给受访对象，并在访谈过程中依据具体访谈内容进行提问和开放式拓展，提升访谈内容的全面性。每次访谈均至少有3 位研究人员参与，对访谈内容及相关资料进行详细记录，访谈总时长为21.25小时，累计整理访谈文字记录21.7 万字（如表1 所示）。2 . 其他数据资料我们还通过其他渠道收集了相关的数据资料，以对访谈内容进行三角验证，主要有：（1）档案资料，包括部门交流资料（N 1）、研究报告（N 2）、领导讲话资料（N 3）和内部专著（N 4）等材料；（2）参与式观察（G），包括参观财务管控运作过程、财务大屏展厅，实地走访虚拟电厂、电力管控系统和输配电设施等基层单位；（3）公开资料，包括官方网站动态（W 1）、新闻报道（W 2）、行业研究报告（W 3）以及公开发表的论文和公开出版的专著（W 4）等。（四）数据分析本文基于乔亚等（2013）的结构化数据分析方法对案表1 国家电网访谈信息及编码访谈阶段第一阶段第二阶段第三阶段访谈对象国家电网财务部门负责人、核心员工（F 1）A 省公司财务部门负责人、核心员工（F 2）B 省公司财务部门负责人、核心员工（F 3）C 省公司财务部门负责人、核心员工（F 4）D 省公司财务部门负责人、核心员工（F 5）A 省公司信息技术人员和业务基层员工（F 6）C 省公司信息技术人员和业务基层员工（F 7）E 省公司信息技术人员和业务基层员工（F 8）主要访谈内容国家电网基本情况、核心业务、组织架构、数字化发展历程、智慧共享财务管理平台建设情况、财务管理创新实践公司基本情况、财务管理现状、数字化发展情况、财务管理创新转型实践公司基本情况、数字化发展情况、财务管理创新实践发展历程、财务管控体系建设、财务管理创新实践应用公司基本情况、数字化发展情况、财务管理体系建设应用公司基本情况、数字化财务管理体系、财务管理创新实践数字化转型系统建设、数据中台设计、业务转型过程、管理变革、数字化转型在业务中的作用数字化转型系统建设、数据中台设计、业务转型过程、管理变革、数字化转型在业务中的作用数字化转型系统建设、数据中台设计、业务转型过程、管理变革、数字化转型在业务中的作用人数103842226访谈时长360 分钟165 分钟300 分钟180 分钟120 分钟30分钟30分钟90分钟数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -176《管理世界》2024年第2 期例资料进行编码。首先，从获取的原始资料中直接提炼概念，并进行归类，形成一阶概念，例如，形成“统一数据标准”、“汇聚全量数据”、“增加数据关联维度”等18个一阶概念。其次，研究者基于自身理论视角，将一阶概念根据研究主题进行归类并抽象提炼为二阶主题，例如，抽象提炼出“数据结构化”、“数据协同化”、“数据资产化”等9 个二阶主题。再次，对具有相似属性的二阶主题整合形成“构建数据赋能基础”、“提升数字化财务管控能力”和“释放数字化财务管控价值”3 个聚合维度。最后，对“数据—关键构念—文献”进行反复对比迭代，深入挖掘构念之间的关系，深化与数据的抽象匹配，形成由一阶概念、二阶主题和聚合维度组成的数据分析结构（如图1 所示）。四、案例发现基于案例企业实践，借鉴刘洋等（2020）的数字创新“支撑—流程—产出”分析框架，本文从构建数字化财务管控基础、提升数字化财务管控能力和释放数字化财务管控价值3 个阶段分析数字化转型推动企业财务管控创新的过程。（一）构建数字化财务管控基础阶段在数字经济时代，数据成为一项新的生产要素，在企业开展数字化转型过程中发挥着重要的驱动效应（焦豪等，2021）。 财务系统的优势在于拥有海量的数据，但企业如何有效应用数据并挖掘其价值仍面临诸多掣肘。因此，发挥数据对财务管控的赋能作用成为企业借助数字化转型实现财务管控创新的重要基础。基于案例企业实践，数字化转型通过数据赋能构建数字化财务管控基础。数据赋能是指利用数字技术构建数据采集、传输、存储、处理和反馈的闭环，将数据基础资源转化为具有价值的数据资产，形成数据能力、实现数据价值（古普塔、乔治，2016）。 传统的财务管控体系建设依赖于管理者设定的管理制度和业务流程，实现有效财务管控的前提是依靠其在组织中的地位来调配各个层次的资源（刘剑民，2012）。 数据赋能的作用在于打破这种刚性的资源控制模式，激活数据对于财务管控的驱动效应，进而赋予组织数字化财务管控能力。在数字化财务管控基础构建阶段，国家电网利用数字化转型发挥数据的赋能作用，通过获取、处理数据资源实现数据的协同共享与价值挖掘，充分发挥数据的创新引擎作用。根据案例实践，国家电网的数据赋能体现在数据结构化、数据协同化和数据资产化3 个方面（典型证据引用如表2 所示）。1 . 数据结构化数据结构化是指将企业内外部的全量数据进行在线归集与标准化管理，形 图1 数据结构分析图- -177成各部门、各层级可统一调用的标准化数据。数据的统一管理和标准化处理，是实现数据协同共享的基础。结构化的数据提高了企业对数据的可利用性，有利于释放数据的潜在价值。在数字化转型改革之前，国家电网各单位、各部门分头建设和维护各自的数据，跨部门的数据标准和数据语言不统一，数据映射关系模糊，公司内部的数据在各部门和各系统中无法直接统一调用。国家电网通过建立统一的数据标准，将分散的原始数据汇聚到同一个系统中，形成标准化的数据语言。第一，统一数据标准。形成各单位、各部门共同遵循的数据标准是数据在系统之间调用的前提。正如E公司的一位受访者所说：“只有实现数据的统一、标准的统一，才能够沉淀这些业务和财务的数据，才能利用这些数据为挖掘、分析和使用提供基础。”国家电网打造统一数据模型（SG-CIM），从企业级层面对各部门的原始业务数据进行统一建模。模型覆盖电网主营业务、企业核心资源和智能分析决策三大板块，包含一级主题域、二级主题域、实体和属性4 个维度。该模型的建设为数据架构标准化和数据接口标准化提供了管理工具，建立了一套企业级的数据标准体系，所有数据都能按照相应模型的规范进行标准化处理。例如，国家电网建立了组织、员工、设备、供应商、客户、产品服务6 类企业级管理对象和1889个会计科目等数据标准，制定了业务部门与财务部门共同遵循的管理规范，构建了业务与财务共同的话语体系（《数智财务国网方案》编写组，2022）。第二，汇聚全量数据。全量汇聚各部门各层级的原始数据和关键数据是实现数据结构化的资源基础。数据的分散存储不仅不利于资源的高效利用，也给数据的统一管理和应用带来很大困难，制约了数据价值的有效发挥。国家电网建立总部、省公司两级数据中台，将公司核心系统数据全量接入，相当于构建了一个巨大的数据资源池，能够自动整合、剔除重复的数据，确保了各部门、各层级的数据同源。例如，C 公司的一位受访者这样说道：“国网总部有一级数据中台，各个省公司有二级数据中台，两级数据中台是贯通的，总部建两级中台的目的是想把各个单位的数据接到一级数据中台，这样就可以从一级数据中台抽调二级数据中台的数据。”2 . 数据协同化数据协同化是指增加数据关联维度，贯通数据的线上流转链路，实现数据要素在企业各层级和各部门之间的自由流动和共享。推进数据的协同共享是有效发挥数据价值的基础。在数字化转型前，国家电网跨专业业务流程存在断点和数据壁垒，数据只反映单一维度，很难与其他部门建立联系。如何给不同类型的数据建立起关联关系、打通各系统之间的数据壁垒和信息孤岛问题，成为国家电网在数字化转型背景下衔接数据记录与数据价值的关键环节。国家电网的数据协同化主要表现在增加数据关联维度和贯通数据流通链路两个方面。第一，增加数据关联维度。国家电网作为能源电力领域的龙头企业，具有全球领先的数据资源规模优势，但传统的业务数据和财务数据分别通过业务信息和会计科目的单一维度来记录，两种数据之间缺乏逻辑联系、难以建立关联。为了重构业务数据与财务数据之间的关联关系，国家电网通过建立数据标签的方式增加数据的关联维度。国家电网将业务场景中所涉及的会计科目、业务属性和管理对象进行全量剥离，为管理对象和业务活动建立1.7 万个数据标签，打造“会计科目+ 管理对象+ 数据标签”的多维数据反映体系（郑琛等，2021）。 数据标签以管理对象为基础，对管理对象的公共属性、业务属性以及相关联的每一个业务场景和业务操作进行精准描述，从而提炼出电力交易、电网运行、电网建设、设备运检、表2 构建数字化财务管控基础阶段的编码和典型证据聚合维度构建数据赋能基础二阶主题数据结构化数据协同化数据资产化一阶概念统一数据标准汇聚全量数据增加数据关联维度贯通数据流通链路沉淀数据资产管理数据资产典型证据引用“国网商旅云数据架构设计充分参照并遵循统一数据模型（SG-CIM）主题域划分方法，包括3 个一级数据主题（人员、财务、项目），7 个二级数据主题（员工、组织、项目成本、预算、总账、科目、应付）。”（N 4）“数据处理技术成果打通各个系统中的数据，把所有系统的数据都集中到一起进行整合统一，形成一个全局的、唯一的、权威的数据体系。”（F 7）“通过传统上依托会计科目反映拓展为‘会计科目+ 管理对象+ 数据标签’多维展示，实现价值信息伴随每一项业务活动实时、自动多维记录。”（F 1）“我们围绕10000 多个电网业务信息链路进行穿行验证，识别流程的改造点，消除管理断点320 个、操作冗余节点184 个，增补线上流程和风险控制点552 个。”（F 1）“我们贯通了14套系统，设计溯源1300多个指标因子，建成了208 张数据仓库宽表，所有这些宽表形成了数据资产。”（F 4）“数据中台最大的创新便是将流动的数据形成了能沉淀下来的数据资产，方便企业在经营过程中进行使用，将其融入业务，充分激活数据商业价值。”（F 7）数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -178《管理世界》2024年第2 期营销服务、员工管理、供应链管理和财务管理等工作的业务逻辑与数据关系，在很大程度上实现了数据的多视角融合与联动。第二，贯通数据流通链路。国家电网对数据链路的贯通既包括公司内部的数据通道，也包括公司与外部相关方之间的数据通道。内部数据通道的贯通主要体现在围绕业务流程打通各系统之间的数据壁垒和信息孤岛，消除流程中的管理断点和操作冗余节点，实现数据在公司内部的自由流动。基于多维数据关系，国家电网进行了全流程业务穿行诊断，识别流程和数据链路断点，针对这些断点开展系统集成改造，全面贯通内部数据。与外部相关方之间数据通道的贯通主要体现在搭建连接政府部门、第三方机构（银行和征信等）的数据交互通道，依托社会统一信用代码，基于公域数据对接供应商、合作伙伴等资信信息，实现与利益相关方数据的互联互通（《数智财务国网方案》编写组，2022）。 例如，国家电网消除数据在跨区（省）线路和供应商之间的流通断点，电力交易一完成，数据就能自动传输到各个利益相关方的线上系统中。3 . 数据资产化数据资产是指企业拥有或控制的、能够为企业带来经济利益的数据资源⑦。数据资产是释放数据价值的基础和前提。数据资产化是指通过识别、沉淀数据资源形成数据资产，对数据资产进行有效管理，激活数据的价值创造潜能。数据作为一项新的生产要素，只有将其转化为具有价值的资产，才能持续地为企业创造价值。数据资产化的过程也是激活数据潜在价值的过程。通过案例发现，国家电网通过数据中台沉淀数据资产，建立数据资产目录管理数据资产，来实现企业数据的资产化。第一，沉淀数据资产。国家电网建立的数据中台就是依托数字化转型打造的数据资产挖掘工具。国家电网通过数据中台的建设，根据管理需求，将不同部门、不同业务的流动数据形成能够沉淀下来的数据资产，例如数据仓库宽表。这些数据资产方便企业在经营过程中进行使用，将其融入业务和场景分析，充分激活数据价值。数据中台可以将存储的标准化数据形成大数据资产层，为各业务前台提供速度更快、质量更精准的高效数据服务（汤谷良，2021）。 正如C 公司的一位信息技术人员所说：“数据中台的作用是将数字化形成的数据仓库转化为数据资产。”第二，管理数据资产。数据资产管理是激活数据资源价值的重要环节。元数据是数据资产管理的载体，通过规范元数据管理并构建企业级数据目录，可以有效管理企业的数据资源，实现数据可视可查。国家电网开展数据资源盘点，标识有效数据表，建立覆盖“总部+ 省公司”的两级数据资产目录体系，分门别类、系统有序地管理数据资产。2021年，国家电网成为全国首家获评数据管理能力成熟度（DCMM ）5 级的企业⑧，实现了数据资源到数据资产的转化。4 . 相互关系根据数据编码结果，在构建数字化财务管控基础阶段，数据结构化、数据协同化和数据资产化构成了数据赋能财务管控创新基础的完整过程，反映了从数据要素到数据资产的递进关系。首先，数据结构化解决了数据分散存储和数据语言不同的问题，目的是消除数据结构之间的差异性，形成具有同质性和可编码的标准化数据，从源头上保证了数据的协同和共享；其次，数据协同化强调数据在传输过程中的联动和共享，通过打通数据链路的断点和壁垒，使得企业汇聚的数据能够在更大的范围内建立联系，疏通了由无序化到有序化的数据联动渠道；最后，数据资产化则是将这些有序的数据与技术、平台等实体结合起来，将数据资源转变为有价值的数据资产，是利用数据提升数字化财务管控能力和撬动数字化财务管控价值的基础。（二）提升数字化财务管控能力阶段通过数据赋能，国家电网建立了数字化财务管控的数据基础。对数据进行的收集、处理和分析，实现了数据的驱动效应，挖掘了数据的潜在价值。财务管控围绕着业务流程展开，通过优化和约束财务行为，提高对财务活动的管理与控制。国家电网财务管控创新的过程首先是建立“用数据说话、用数据驱动管理”的共识，然后从流程着手，借助数字化转型实现流程的优化和创新，提升对财务活动的数字化管控能力。数字化财务管控能力是指基于数据赋能基础，借助数字化转型提升、优化、重构财务管控模式，提高适应数字化发展要求的新型财- -179务管控能力。在提升数字化财务管控能力阶段，国家电网通过深化数字化工具和方法，从财务组织、财务预算、业绩评价和人员激励4 个维度进行适应性改造来提升数字化财务管控能力（典型证据引用如表3 所示）。1 . 组织协同财务组织架构设计是财务管控有效发挥作用的组织基础。组织协同是指通过建立跨部门、跨层级连接的组织架构和组织关系，发挥部门信息协同的优势和灵活性。强化职能全面的财务组织架构和纵深共享的组织关系，可以提高财务管控的广度和深度，推动财务管控能力的有效发挥。国家电网的组织协同体现在拓宽财务职能边界和建立财务虚拟共享两个方面。第一，拓宽财务职能边界。由于信息不对称和部门壁垒的存在，财务管控执行过程中面临的最大难题就是部门之间的职能重复和管理薄弱，既造成了人力资源的不必要浪费，也忽视了管理薄弱所带来的风险。数字化转型强化了国家电网“大财务”组织布局的优势，拓宽了财务职能边界和财务管控广度。国家电网将信息反映、资源配置、专业运作和风险内控等职能统一交由财务部门负责，借助数字化转型工具和数字技术的强渗透性，在数据中台嵌入基础数据、流程、标准、规则，以及各部门的职能分工和权限，打通了“业务、投资、财务、管控、监督”一体化运作和闭环施策的财务管理通道，既有利于财务部门快速聚集、实时共享财务资源，也可以提升各部门之间人员的协同效能。第二，建立财务虚拟共享。国家电网改变财务共享实体运营方式，实现财务虚拟共享，削弱了传统的垂直管理层级，使得财务组织架构趋向平台化、财务组织关系趋向网络化转型。传统的财务共享是以人员和机器的物理集中为特征的实体共享，公司需要在一、二线城市或总部所在地建立共享中心，投入大量的人力和物力资源集中处理业务。国家电网依托可以在云端部署应用的智慧共享运营平台，在统一的平台上通过标准化接口连接公司各层级单位和不同区域的财务人员，员工在一个平台上可以完成所有的财务工作（冯来法等，2021），形成平台化的财务组织架构。同时，这种虚拟财务共享相当于一种虚拟的网络形态，突破部门和层级的条块化限制和地域限制，形成网络化的财务组织关系。2 . 联动预算财务预算是企业财务战略执行的重要工具，也是财务管控的起点。数字化转型为国家电网预算系统的事前和事中管控提供了技术和管理支撑，联动预算是指在财务与业务系统之间建立实时联系，共同参与预算的决策和业务的管理、监督及控制。国家电网的联动预算体现在预算的模拟测算和支出的联动监测两个方面。第一，模拟预算场景。国家电网的预算编制规模大，预算管理逻辑在不同类型业务之间存在差异，内部大量业务数据混杂在一起对预算管理产生很大的挑战。正如受访对象所言，“每个子公司有自己不同的诉求，它的诉求和公司总部的要求，和外部的监管机构对公司总体要求能否做到一致，需要进行大量的协调工作”。因此，国家电网搭建多维联动预测模型，基于实际需求开展场景化模拟测算，在线输出并动态调整预算结果，提高预算管控的科学性和前瞻性。多维联动预测模型承载公司的项目投资、监管核价、产业业务、金融业务等核心业务发表3 提升数字化财务管控能力阶段的编码和典型证据聚合维度提升数字化财务管控能力二阶主题组织协同联动预算精准评价即时激励一阶概念拓宽财务职能边界建立财务虚拟共享模拟预算场景系统联动监测细化评价主体创新考核机制可视化激励标准建立薪酬联动典型证据引用“国家电网推进数字化转型，连接起各职能部门和业务脉络，打通数据资源壁垒，推动财务从后端走向前端，实现目标协同、共同行动。”（N 4）“国家电网通过云架构不仅将各单位、各部门业财关系在数据中台上实现底层统一，而且将业务和财务数据进行融合，在一级平台上连接起国网系统内的各个单位。”（F 1）“（预算模型）包含电价、收入、成本、资产和经营指标5 大应用主题，涉及20余个分析场景，从电量结构、峰平谷电价、综合线损等维度自动完成智能分析。”（W 4）“通过SAP 系统实施预算支出强控制。贯通业务信息系统与财务信息系统，将成本预算分配下达至各基层单位和专业，通过财务信息系统汇集、分析成本执行情况，多维展示成本发生情况，并在财务信息系统中设置控制开关，当业务预算或单位预算接近临界值时自动触发警示，超过预算的不予通过审核，实现‘无预算不开支、有预算不超支’。”（N 4）“我们的财务模拟测算数据已经能达到电能表级的这种颗粒度了，3000多万只表在系统里面，每只表的数据都是有的，而且是不能有差错的。”（F 4）“在分公司经营模式下，很多单位没有利润的概念，账面的利润不是真正的利润，所以我们一、二级市场主要是把分公司的模式模拟还原成子公司，把利润给它模拟还原回去。”（F 4）“我们梳理了整个指标体系，通过一系列分析方法，自助式地衔接这些分析场景，实现激励政策可视化。”（F 1）“按照市场贡献兑现绩效工资的方式，基层员工的观念变了，他们发现干多干少是不一样的，以前是被动地接受工作安排，现在大家都主动来抢单。”（F 5）数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -180《管理世界》2024年第2 期展规律和资产、负债、损益、现金流等经营要素之间的联动关系，并将其转化为一系列规模参数和明细参数，能够根据前端业务直接预测并生成多角度数据报表、进行敏感性分析，满足企业对于不同场景的预测需求。通过模型的场景模拟功能，公司各级单位都能够系统分析影响公司经营的核心变量，在不同场景中进行预算的在线调整，找到契合战略目标的最佳预算方案。第二，系统联动监测。传统的财务系统和业务系统之间存在脱节，财务部门难以对预算支出进行事中和及时的管控。国家电网建设全链条管控平台，构建统一的预算科目体系，建立预算科目与会计科目的映射关系，实时获取预算执行情况。同时，衔接财务管控中单位层面的预算信息、项目管理平台中项目层面的预算信息，贯通财务系统与生产、营销等业务系统，实现预算支出情况在各个部门之间联动监测。例如，财务部门通过财务系统汇集、分析成本执行数据，多维展示成本的发生情况，并在财务系统中设置控制开关，当业务预算或单位预算接近临界值时自动触发警示，超过预算的不予通过审核，实现“无预算不开支、有预算不超支”的管控要求。业务部门通过业务系统同步的财务价值信息，结合项目预算管理，更精准地对主网变电检修、运维等业务实施支出成本控制。3 . 精准评价对业绩的精准评价是衡量财务管控执行效果的重要方式。精准评价是指聚焦最小的价值单元，细化业绩评价的颗粒度，更精准地反映基层主体产生的价值贡献。依托数字化平台的主体分解和数据共享，国家电网通过细化评价主体和创新考核机制来实现对各类经营管理对象和业务活动的精细刻画，量化反映价值贡献。第一，细化评价主体。国家电网的省级子公司向下考核的评价主体是市、县两级分公司，不涉及乡镇供电所和生产班组等更小的经营单元，无法直接测算出某一个班组的运行效率和效益。国家电网基于多维精益管理的数据基础，将经营单元划小至部门、班组、供电所，将资源消耗分解到各个设备、客户、员工、项目，将评价主体细化至可量化的最小颗粒度，推动价值理念下沉到组织的末梢，实现基层与顶层的目标衔接和行动协同。正如受访对象所言：“电网跟其他行业不一样，它的成本无法归集到单一产品，大家都对末端唯一的产品有贡献，现在通过这种方式就可以清晰地判断每个小的主体对于企业价值创造和资源节约的贡献。”第二，创新考核机制。国家电网的乡镇供电所和生产班组数量较多，以往缺乏有效的考核方式，经营意识较弱、效益观念不强。正如受访者提到的：“（以往）在基层单位，除了公司领导和财务部门，其他专业和部门对经营效益缺乏关注。”基于数据链路的贯通和数据关系的搭建，国家电网在省公司内部引入市场化考核机制，在市县公司、供电所和班组推行内部模拟市场，将市场供需机制、价格机制、利益机制和竞争机制引入经营绩效考核评价中，通过模拟市场交易的方式，将内部组织之间的无偿服务有偿化，进而模拟还原每项服务和业务的收入、成本和利润等财务数据（《数智财务国网方案》编写组，2022）。 例如，C 公司的受访对象说道：“以前像供电单位这样的基层公司没有利润的概念，基层单位账上反映的成本不是真实的、完整的成本。我们现在给它一种内部模拟利润的概念，比如省公司替它承担的购电成本要还原回去，真实地反映它的利润，这种实时呈现出来的利润给人的感受是很强烈的。现在各单位都有了花钱算账的意识，资产运营费率持续下降，累计节约了54亿元的可控费用。”4 . 即时激励恰当的激励模式有利于促进企业和员工在目标上的一致性。即时激励改变了激励标准不透明、激励结果不及时的问题，通过建立透明化的激励体系，将激励标准传导至组织成员个人，根据业务实时更新员工的价值贡献，提高对价值创造主体的管控赋能。国家电网的即时激励体现在可视化激励标准和建立薪酬联动两个方面。第一，可视化激励标准。国家电网以员工编号为唯一标识，融合作业工时、作业量、薪酬、档案、商旅、培训等资源信息，形成员工投入产出水平的全景画像，建立激励可视化基础。同时，国家电网在基层单位中建立“组织—人员—业务—质效”四要素网格化的价值矩阵，将激励规则和组织需求转化为系统可识别的标准逻辑表达式，可以将业务直接定位到具体的责任人，建立包含价值贡献和员工权责关系的透明化激励规则，员工可- -181以在系统中看到自己的价值贡献和激励模式。第二，建立薪酬联动。国家电网建立绩效评价系统和薪酬系统之间的联动关系，将内部模拟市场的绩效评价结果用于薪酬激励，在系统中设置比例规则，各基层单位基数工资总额的一定比例由基本薪酬调整为绩效薪酬，并单独与内部模拟市场绩效评价结果联动，通过季度预兑现、次年清算的模式，将绩效激励及时传递至基层单位。越来越多的员工开始关心投入产出和效益效率，提高了员工目标与企业目标的一致性。正如受访对象所言，“按照市场贡献兑现绩效工资的方式，基层员工的观念变了，他们发现干多干少是不一样的，以前是被动地接受工作安排，现在大家都主动来抢单”。（三）释放数字化财务管控价值阶段释放数字化财务管控价值是数字化转型创新财务管控的根本目标。根据案例实践，国家电网通过财务价值的提升和生态价值的拓展来全面释放数字化财务管控价值，从而实现财务管控的价值创造目标（典型证据引用如表4 所示）。1 . 提升财务价值数字化转型在创新智能管理工具的同时，帮助企业开发了一系列价值分析场景，助力企业提升财务管控价值。第一，创新智能管理工具。数字化转型推动管理工具的智能化，可以有效提高财务管控效率和管控价值。国家电网借助数字化转型，将业务、财务、技术一体化地内嵌于数据中台，创新和优化了一系列智能管理工具，推动财务管控的功能边界、价值形态和实践方式不断发生变化。国家电网创新性推出多维联动预测模型（预算管理工具）、数据标签（精益管理工具）、电e 金服（金融服务管理工具）、商旅云（商旅管理工具）、财务家园（人员管理工具）等，管理工具的创新与升级可以实现资源的优化配置、业务的科学管控和绩效的显著提升。例如，国家电网的国网商旅云实现了差旅出行平均审批效率提升60% 、预定效率提升30% 、商旅业务整体效率提升40% ，展现了较强的效率提升能力。第二，开发价值分析场景。国家电网围绕电网主业关键指标，构建了电网投资、建设、运营等主要环节涉及的财务价值分析场景。具体包括电网投资分析场景、内模市场机制分析场景、台区精益管理分析场景、设备全寿命周期分析场景、营销成本分析场景、电价交叉补贴分析场景、新能源信息分析场景、产品价值贡献分析场景和民企交易及清欠分析场景等。国家电网根据这些价值分析场景，从不同维度和方式赋能业务，从不同层次支撑企业的数字运营，打开价值增长空间。例如，国家电网开发的电网投资分析场景，可以从项目规划、项目预算、项目建设和项目决算4 个环节展示公司项目投资建设、投资缺口等关键指标，能够帮助企业掌握项目投资效率和效益情况，分析关键指标的变化趋势，支撑电网的精准投资。2 . 拓展生态价值生态价值是数字经济时代企业价值创造的目标。数字化转型发挥其平台连接和网络协同优势，强化多平台之间的合作，建立数字化、智能化的产业链生态圈，拓展财务管控的生态价值。第一，加强平台数字化合作。国家电网依托电网平台的连接功能，连接政府、市场、供应商、用户等多个平台主体，将平台管控功能由原来的单个企业或利益相关方，延伸至能源供应链、价值链和生态链等，加强平台主体之间的数字化合作。国家电网目前直接服务对接142 万家供应商、5.2 亿户电力用户，将供应商、用户、合作伙伴等海量的信息资源积累至电网环节（《数智财务国网方案》编写组，2022）。 各类平台主体可以依托电网平台，形成基于要素交换、资源共享、政企协作、业财协同、产融结合等形式多样的合作或服务关系。表4 释放数字化财务管控价值阶段的编码和典型证据聚合维度释放数字化财务管控价值二阶主题提升财务价值拓展生态价值一阶概念创新智能管理工具开发价值分析场景加强平台数字化合作共建数字化生态圈典型证据引用“我们建设这个平台，想要通过它提供一系列开箱即用的在线管理工具，涵盖自助式表格、报告、指标应用、洞察搜索等功能。”（F 1）“财务管控方面希望借用这种新的技术和大数据创造一些场景化的管理分析，一方面提高管理效率，另一方面为基层减负。”（F 5）“我们打造的数字化产业链金融服务平台‘电e 金服’，连接地方金融服务平台、金融机构、供应商和用电客户，形成了强大的平台管控能力。”（F 1）“国家电网努力打造和谐共生的能源互联网生态圈，促进生态圈多元合作和融合创新。”（W 4）数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -182《管理世界》2024年第2 期第二，共建数字化生态圈。国家电网充分发挥能源核心企业的资源优势，带动能源产业链上下游的生态伙伴共同建立共生融合的数字化生态圈，共同感知市场和需求的变化，共同寻找降低成本的机会。数字化生态圈以数据融合带动生态伙伴业务融合，致力于构建更丰富的生态场景、挖掘更灵活的管控模式，提升资源在全产业链的配置效率，增强能源产业链的协同性和稳定性，实现全产业链的共同生长和创新发展。五、数字化转型与财务管控创新的理论分析与讨论财务管控创新是企业财务体系创新的核心环节，也是提高财务管理效率和价值创造的关键驱动因素，如何通过数字化转型实现财务管控创新是数字经济背景下学术界和实务界广泛关注的现实问题。基于案例分析，本文发现，数字化财务管控是数字经济时代实现财务管控创新的重要方式，有助于提升管控效率和价值创造。数字化转型通过构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值的路径推动企业实现财务管控创新。本文据此构建数字化转型助力企业实现财务管控创新的路径分析框架⑨（如图2 所示）。（一）构建数据赋能基础的作用机制数据赋能是数字化背景下财务管控创新的基础（拉吉尔等，2022）。 企业从广泛的渠道获取大量的数据，通过对数据的存储、传输、处理和反馈的过程支撑财务管控创新（米卡列夫等，2019）。 数字化转型建立起数字技术与企业数据的连接，帮助企业实现数据在获取和存储过程的标准化，打通数据在不同层级与部门间传输的壁垒，推动数据的协同共享，并将数据资源转化为数据资产，从而更好地挖掘数据价值，赋予组织数据管控的能力。在数字经济时代，数据赋能逐渐成为资源赋能的核心（周文辉等，2018）。 案例分析发现，借助数字化转型，数据从基础资源生成数据资产主要经历数据结构化、数据协同化和数据资产化3 个过程。首先，数据结构化是形成数据资产的前提。企业在生产经营过程中会产生大量的数据，这些数据通常以碎片化的方式散布在不同的数据源中，而这种多源异构的数据很难辅助企业决策（刘业政等，2020）。 只有对来自不同数据源的数据进行统一处理，才能发挥数据之间的协同价值。数据结构化包括统一数据标准和汇聚全量数据。在数据结构化的过程中，企业能够将内外部不同类型的数据信息集中汇聚、融合与统一管理，形成标准化的数据语言，为数据的协同共享和深度分析建立基础（周翔等，2023）。 其次，数据协同化为生成数据资产、发挥数据价值提供了重要保障。数据协同化强调建立数据之间的关联关系，提高信息的流动和共享。增加数据关联维度实现了数据之间的“紧耦合”，使得数据能够在多个系统之间灵活调用；贯通数据流通链路打通了各部门之间的信息壁垒，实现了数据的自由流动。数据协同化过程强化了跨系统、跨应用的数据规范引用和同源共享，能够进一步放大数据的驱动效应（焦豪等，2021）。 最后，数据资产化是将基础资源转化为具有价值的资产的过程，是将生产要素赋予价值创造能力的关键节点。数据已经成为企业的战略性基础资源和获得竞争优势的关键要素（刘业政等，2020）。 数据资产化的过程就是通过数据中台识别、沉淀、管理数据资产，从数据中提炼、挖掘和获取价值信息，为数据决策和数据管理提供智能化支持，激活数据潜能。由此，本文提出如下命题。命题1 ：数据结构化、数据协同化和数据资产化构成的数据赋能机制是数字化转型助力企业实现财务管控创新的基础。（二）提升数字化财务管控能力的作用机制基于数据基础，数字化转型帮助企业提升数字化财务管控能力。数字化财务管控能力是指企业深化数字技术和数据基础，通过提升、优化和重构财务管控模式，形成具有数字化特征的新型财务管控能力。数字能力的提升既能推动数字资源实现传递和增值，也能催生出新的价值 图2 数字化转型助力企业实现财务管控创新的路径- -183创造（里特、佩德森，2020；刘洋等，2020）。 数字化财务管控能力是数字经济背景下企业有效实现财务目标的重要抓手。数字化财务管控能力体现在数字化转型利用数字工具和方法重构财务管控模式，从而匹配企业价值创造目标。借鉴安东尼和戈文达拉扬（2007）对财务管控维度的划分和案例企业实践，本文发现数字化财务管控能力主要表现在组织协同能力、预算联动能力、精准评价能力和即时激励能力4 个方面。（1）数字化转型通过拓展财务职能边界、建立财务虚拟共享的方式形成新型组织架构和组织关系，发挥职能的协同优势和信息共享的灵活优势，激活组织的协同管控能力。财务组织的职能边界和功能定位决定了财务管控的能力和实施效果（汤谷良，2021）。 数字化转型催生了平台型组织架构、网络化组织关系，有利于打破传统科层制组织的边界，发挥组织的网络效应，提高组织分工效率和协调整合能力（加威尔、库苏马诺，2014；萨达特曼德等，2019；魏江等，2021）。 传统的组织制度具有职能重复和管理薄弱的痛点（博伊施等，2022），管控触角难以下达至每一个层级末端的组织单位。数字化转型从横向上改变了组织职能边界，打通部门之间的信息沟通壁垒，提高部门之间的工作协同；纵向上打破了部门和层级的传统科层限制，促进各层级在数据、资源、标准、业务上的共享，从组织基础上提升数字化财务管控能力。（2）数字化转型通过模拟预算场景、系统联动监测的方式建立预算管控在业务和财务之间的实时联系，共同参与预算的决策和业务的管理、监督及控制，提升预算的联动管控能力。财务预算管控决定了财务目标的实际运行机制和运行效果（约翰逊、西韦尔博，2014；阿诺德、阿茨，2019）。 数字化转型能够基于多向联动的管理能力将预算管控模式由传统“由因到果”的被动反映转变为“以果促因”的实时展示，实现更精准的预算管控（约翰逊、西韦尔博，2014）。 预算需要为企业的多个目标服务，而这些目标之间是存在差异甚至是冲突的。虽然理论上使用不同的预算水平能够解决这些冲突，然而实践中却存在较多的协调和统筹工作（阿诺德、阿茨，2019）。 例如，部门之间的数据壁垒使得预算难以深度融合业务与财务数据，限制预算在经营目标确定和执行过程中对资源的合理配置与有效利用。数字化转型通过模拟预算场景，将实际预算需求进行线上预测，解决了预算编制在各部门之间的协同问题；通过系统联动监测，从多部门、多维度同步控制支出情况，解决了预算执行的协同管控问题。（3）数字化转型通过细化评价主体、创新考核机制的方式降低评价主体的颗粒度、提高业绩评价的精准度，提升评价系统的精准量化能力。业绩评价管控是检验组织行为结果与战略目标之间契合度和一致性的重要手段，而传统业绩评价的障碍在于缺乏有效的业绩评价方法，绩效评价对组织的效用有限（墨菲，2020）。 随着技术的发展和管控要求的提升，业绩评价系统的构建标准趋于精准化（阿吉斯，2013）。 数字化转型将价值贡献主体分解到企业资源消耗和价值创造的最小载体，使业绩评价指标能够逐层穿透，实现考核层级的微粒化；通过可视化系统展示每一个评价主体的定量考核结果，精准地反映基层主体产生的真实价值贡献。（4）数字化转型通过可视化激励标准、建立薪酬联动的方式，形成透明的、即时的激励反馈体系，提升对价值创造主体的即时激励能力。激励管控是财务管控的重要属性（陈等，2022）。 传统激励机制在激励标准透明化、激励模式单一化等方面存在应用痛点，限制员工价值创造的积极性，难以形成绩效考核闭环管理。数字化转型将激励标准传导至组织成员个人，建立价值贡献和员工激励的动态联动关系，形成即时反馈的激励模式，加强对于人力资源的数字化管控。由此，本文提出如下命题。命题2 ：数字化转型通过增强组织协同能力、预算联动能力、精准评价能力和即时激励能力提升企业的数字化财务管控能力，从而实现财务管控创新。（三）释放数字化财务管控价值的作用机制基于数字化财务管控基础和数字化财务管控能力的提升，数字化转型推动企业释放数字化财务管控价值。数字化转型通过优化财务智能管理工具，开发更多的价值分析场景，提高财务管控效率，为企业创造更多的财务价值。同时，数字化转型发挥平台优势，连接更多的内外部平台主体，建立更广泛的产业链生态体系，借助平台之间的协同合作与价值链条来拓展财务管控的物理边界与价值内涵，延伸财务管控的生态价值。通过提升财务价值和拓展生态价值，数字化转型助力企业释放了新的组合价值，推动财务管控创新。由此，本文数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -184《管理世界》2024年第2 期提出如下命题。命题3 ：数字化转型通过提升财务价值和拓展生态价值来释放数字化财务管控价值，从而实现财务管控创新的价值创造目标。（四）基于数字化转型的财务管控创新逻辑基于案例企业实践，本文发现数字化转型下的财务管控创新经历了构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值的创新路径。与传统财务管控相比，本文总结了基于数字化转型的财务管控创新逻辑（如表5 所示）。第一，财务管控目标。传统财务管控以持续创造企业财务价值为目标，强调通过管理和约束财务活动，改善财务资源配置效率和生产运行效率，提高财务绩效和企业价值（戈登等，2014；博伊施等，2022）。 而基于数字化转型的财务管控目标则从财务价值拓展到生态价值，强调更大范围和更开放的价值实现。数字技术的开放性和共享性有助于打破组织之间的边界和壁垒（南比桑等，2017），使得数字化转型不再是企业单独完成的变革，数字化转型的结果是构建一个共创共赢的数字化生态（王永贵等，2023）。 因此，数字化转型背景下的财务管控已不仅仅局限于企业内部，数字化转型通过连接数据要素和业务价值链条实现生态系统伙伴之间更高层次和更大范围的合作和服务模式，将财务管控边界和价值内涵拓展至整个数字化生态。第二，财务管控基础。传统财务管控以财务资源为基础，强调财务资源配置效率。财务管控围绕着企业所拥有的、稀缺的、不可复制的财务资源开展分配与管理，财务资源配置效率在一定程度上决定了企业财务管控的有效性（张会丽、吴有红，2011）。 数字化转型不是信息化的简单升级，而是通过整合数据资源、挖掘数据价值，推动企业管理创新与体系变革，最终赋能企业整体经营与管理机制（汤谷良，2021）。 因而，基于数字化转型的财务管控以财务资源和数据资产为基础，在优化财务资源配置效率的基础上更强调挖掘数据资产价值，建立数据资源管理体系，加强数据资产管理（维亚尔，2019）。第三，财务管控模式。传统财务管控模式主要以控制和监督为主（贝尔德等，2019；米勒- 施特文斯等，2020；张先治等，2017），体现为通过对企业经济活动的约束、控制和监督来确保财务活动的安全可控，增强资源配置能力、控制企业财务风险和降低财务组织成本，从而助力实现企业价值最大化（汤谷良等，2009）。 而基于数字化转型的财务管控更强调通过业财融合，实现对财务活动和价值创造的赋能。在这种情况下，财务管控创新不仅仅局限于强化对财务活动的控制和监督能力，而是深入业务活动，探索如何借助财务管控的职能优势解决经营管理过程的痛点问题，消除业务与财务之间的管控壁垒，为价值创造过程持续赋能。第四，财务管控机制。传统财务管控与基于数字化转型的财务管控在管控机制方面的区别主要体现在财务管控的驱动、过程和特征3 个方面。传统财务管控表现为流程驱动，这就使得各业务流程和部门之间边界清晰（刘洋等，2020），具有较强的科层职责特点。财务管控机制因业务而异，难以在不同的业务部门之间形成共享，企业整体的管控制度较为繁琐、复杂，导致财务管控的优化过程呈现出以业务活动为核心的局部式、渐进式演进特征。而基于数字化转型的财务管控则表现为数据驱动的流程重塑（汤谷良，2021）。 一方面，数字技术催生出新业态、新模式，并全面融入企业的业务活动；另一方面，数据将企业的业务流程链条连接起来，打破了部门之间的数据壁垒，使得数字化转型下的财务管控呈现出以技术和数据为核心的整体式、突破式演进特征，体现为借助数字化转型激活数字化管控能力，通过重塑财务系统管控内容来构建数字化财务管控体系。同时，数字化转型的过程本质上是一个动态交互、情境交融、创新边界模糊化的过程（南比桑等，2017；刘洋等，2020），因此，基于数字化转型的财务管控过程也是一个动态交互、持续融合的过程，创新成果可以在各流程之间实现共用、共享。六、研究结论与启示（一）研究结论本文通过国家电网的案例研究，探讨了数字化转型推动财务管控创新的过程机理。研究发现数字化转型表5 传统财务管控与基于数字化转型的财务管控的对比目标基础模式驱动过程特征传统财务管控财务价值财务资源控制、监督模式流程驱动边界清晰、科层职责局部、渐进式演进基于数字化转型的财务管控财务价值、生态价值财务资源、数据资产业财融合、赋能模式数据驱动交互融合、无边界化整体、突破式演进- -185通过3 个阶段实现财务管控创新。一是构建数字化财务管控基础，在此阶段，数字化转型通过数据结构化、数据协同化和数据资产化行动，将财务管控过程所涉及的内外部数据转化为标准化、可共享的数据资产，发挥数据对财务管控的赋能作用。二是提升数字化财务管控能力，在此阶段，数字化转型通过重构组织系统、预算系统、评价系统和激励系统能力来增强数字化财务管控能力。首先，数字化转型通过拓展财务职能边界、建立财务虚拟共享来增强财务组织的协同能力，形成协同化、共享化的财务职能和平台化、网络化的财务组织结构，为数字化财务管控能力的发挥建立组织基础；其次，数字化转型通过模拟预算场景、系统联动监测来增强预算系统的联动能力，提高预算全过程的协同管控；再次，数字化转型通过细化评价主体、创新考核机制来增强评价系统的精准量化能力，降低评价颗粒度，推动管控理念下沉到组织的末梢，强化基层与顶层之间财务目标的精准衔接；最后，数字化转型通过可视化激励标准、建立薪酬联动来增强激励系统的即时反馈能力，及时强化价值创造主体的积极行为，形成财务管控闭环。三是释放数字化财务管控价值，在此阶段，数字化转型通过提升财务价值和拓展生态价值形成财务管控的组合价值，从而实现财务管控创新的价值创造目标。（二）理论贡献相比已有的研究，本文的理论贡献主要包括以下3 个方面。第一，本文基于机制视角深化了数字化转型对于财务管控创新的影响研究。现有研究多以静态视角从理论上推演财务管控模式创新（张先治等，2017；贝尔德等，2019；米勒- 施特文斯等，2020）和财务管控功能变革（文东华等，2014；斯托图森等，2017；张璐等，2022），忽视了如何有效利用数字化转型实现财务管控创新的过程机制。本文借鉴刘洋等（2020）的“支撑—流程—产出”研究框架，通过案例研究的方法，识别出构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力和释放数字化财务管控价值是数字化转型助力企业财务管控创新的基本路径，挖掘了数字化转型实现财务管控创新的过程机理，较好回答了“数字化转型如何助力企业实现财务管控创新”这一重要问题。区别于已有研究，本文将数字化转型纳入财务管控创新的研究范畴，构建了数字化转型助力企业财务管控创新的路径分析框架，拓展了财务管控创新的研究视角。既有助于弥补现有文献对于数字化转型与财务管控创新过程机制讨论的不足（西瓦拉贾等，2017；汉娜特等，2021），也回应了马丁（2020）对于“要动态剖析财务管控创新路径”的呼吁。第二，本文丰富了数据赋能的理论内涵研究。数字化转型的本质是利用数字技术发挥数据驱动作用，重构组织及其运行系统的过程（黄丽华等，2021）。 现有研究已经广泛关注到数字化转型对于企业管理活动的重要作用（南比桑等，2017；费希尔等，2020；陈剑等，2020；焦豪等，2021），但数字化转型背景下的研究多聚焦于数字技术创新过程（加威尔，2014；戚聿东等，2020），较少考察数据的赋能过程。本文基于案例实践分析了数字化转型过程中数据如何为财务管控创新基础赋能，提炼出数据结构化、数据协同化和数据资产化3 个过程，剖析了数据资产形成过程中所涉及的关键路径，丰富了数据赋能的理论内涵，能够为数字化转型情境下数据赋能的深入研究提供理论基础。第三，本文提炼了数字化背景下财务管控的创新逻辑。本文通过分析数字化转型对财务管控创新的影响，构建了基于数字化转型的财务管控创新逻辑，并进一步对比分析了传统财务管控与基于数字化转型的财务管控的区别。传统财务管控以财务资源为基础，以业务流程为驱动，通过对企业财务活动的控制和监督，助力企业实现财务价值。而本文提炼的基于数字化转型的财务管控强调以财务资源和数据资产为基础，以数据为驱动，通过业财融合与赋能管控流程，系统性重塑企业的财务价值和生态价值创造方式（费希尔等，2020）。本文构建的财务管控创新逻辑打开了数字化转型与财务管控创新之间的理论“黑箱”，创新了财务管控的研究范式，有利于推动数字化转型理论与财务管控理论的融合发展。（三）实践启示财务管控在企业财务体系中居于核心地位，财务管控创新是提高财务管理效率和实现价值创造的重要途径。国家电网的实践为企业财务管控创新提供了可借鉴的路径和经验。本文的研究为推动企业数字化转型和财务管控创新提供以下启示。数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -186《管理世界》2024年第2 期首先，本文梳理了基于数字化转型的财务管控创新路径，为指导企业提升数字化财务管控能力、释放财务管控价值提供了新的逻辑框架。该框架有助于解决实践中企业数字化转型如何有效推动财务管控创新的现实难题。基于案例实践，本文发现数字化转型背景下的财务管控创新经历了构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值的创新路径。企业在构建数据赋能基础阶段，不仅要完善数据管理、数据质量、价值评估等标准化体系建设，建立数据流通标准规则，通过数据采集和接口标准化建设加强数据流通全过程动态管理，还要探索数据资产定价机制，建立数据资产目录，推动企业的数据资源向数据资产转变。在提升数字化财务管控能力阶段，企业应创新数据要素开发利用机制，将数字创新技术与财务应用场景深度融合，赋能财务组织、财务预算、业绩评价和人员激励等财务管控维度，形成以数据驱动、交互融合为特征的数字化财务管控能力。在释放数字化财务管控价值阶段，企业可以积极打造连接政府、市场、供应商和客户的数字化生态平台，探索企业与产业链、供应链的协同创新机制，构建虚拟共享、虚实结合、网络协同的数字化发展生态，丰富财务管控创新的生态价值。其次，在财务管控创新过程中，企业应以提升数字化财务管控能力为核心，从全局视角制定财务管控创新方案。财务管控是一个涉及多环节和多方面的复杂的管理过程，创新财务管控不能仅局限于以优化单一业务活动流程为前提的局部式创新，也不能一味地只追求数字技术上的创新，而是要以数据为基础驱动财务管控全流程的整体式创新，加强数字技术与财务管控的深入融合，激活符合数字经济发展要求的数字化财务管控能力。《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）要求“探索推动财务运行机制从金字塔模式向前中后台模式转变，从流程驱动为主向流程驱动与数据驱动并重转变，努力实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理场景动态化、管理信息实时化”，为中国企业财务管控升级指明了具体方向。这些要求充分体现了提升企业数字化财务管控能力所必备的数据赋能机制。从企业管理者的角度，本文的研究成果有助于明晰财务管控创新的核心问题与发展方向，进而从全局视角厘清财务管控创新的总体规划，结合数字化时代企业管理转型需求，强化财务管控应用场景的系统设计，加快推进财务管控理念变革、组织变革和机制变革。例如，企业应聚焦财务管控维度和流程，建立健全财务管控组织架构和财务管控制度，树立“大财务”组织布局，搭建模拟测算模型、市场化考核机制、联动式激励制度，推动业务与财务的深度融合，从而打造涵盖组织职能、预算管理、评价体系、人才激励等场景的闭环财务管控体系，以此强化财务管控能力。最后，要发挥政府部门在加快推进数字化转型进程中的支持和引导作用，推动数据赋能财务管控创新。在推动数据结构化赋能方面，政府部门要关注数据采集、汇聚过程中的结构化执行效果，通过打造数据管理标杆企业和示范样本、组织示范企业联合编制数据标准建设工作落地细则和方案等措施，推进企业数据标准化的落地应用。同时，政府部门要加强对数据标准化建设的资金支持和基础设施支撑，引导企业建立企业级数据中台，提高数据汇聚的全面性和统一性。在推动数据协同化赋能方面，政府部门应进一步完善数据共享机制保障。一方面应推动企业加快建立统一的数据共享标准和数据关联模式，解决企业各部门之间数据“协同难”的短板；另一方面应建立企业间数据共享的激励机制和保障措施，消除企业数据共享的顾虑，搭建连接企业、第三方机构的数据共享平台，对数据中介机构进行信息安全评估，提高企业数据共享的积极性和主动性。在推动数据资产化赋能方面，政府部门应出台数据资产化配套政策，健全对数据资产的监管和治理⑩。一是要建立健全数据资产确权相关政策、数据资产产权属性识别和授权认证方法，解决数据资产所有权、使用权、经营权、分配权等法律权属问题；建立统一的标识管理、权属管理和授权认证制度，加快完善与数据确权相关的数字基础设施、技术系统和数据平台建设。二是要制定数据资产估值方法，推动形成统一的数据资产估值标准，加大对数据估值、数据交易等专业机构和人才的培养力度，完善数据资产估值与数据资产交易机制，有效规范数据流通市场。三是要出台数据资产治理行政法规、数据资产安全管理条例等政策，建立不同类型数据分级分类管理制度，健全数据资产监管和处罚机制，加大对侵犯数据资产安全行为的打击力度，提高企业数据资产管理能力和数据资产安全。四是要出台具体的实施细则，通过开展人员培训和发布典型案例等方式提升- -187企业的数据资产意识，积极引导企业推动数据资源“入表”，鼓励企业加强对数据资源原始数据、应用场景、业务模式等信息的自愿披露，为数据价值的深度开发利用提供动力，更好地发挥数据对财务管控的赋能作用ࢯI1。（作者单位：对外经济贸易大学国际商学院）注释①在数字技术与实体经济深度融合的时代背景下，数字化转型成为推动企业创新变革的重要驱动力（吴非等，2021）。 企业的财务管控体系天然具有数字优势，数字化转型是企业破解财务管控创新难题的关键力量。数字化转型能够有效促进各类资源的整合与流动，通过利用海量数据和构建丰富应用场景，充分挖掘和释放数据价值，对财务管控系统产生放大、叠加、倍增效应，成为助推财务管控创新的新引擎（焦豪等，2021）。 国务院国资委于2022年2 月发布的《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号）明确提出：“主动运用大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链等新技术，充分发挥财务作为天然数据中心的优势，推动财务管理从信息化向数字化、智能化转型”。因此，数字化转型是数字经济背景下实现财务管控创新的重要方式，能够深刻影响企业的财务管控模式，有助于提升管控效率和价值创造。②资料来源：2021年2 月8 日，国务院国资委科创局发布《关于发布2020年国有企业数字化转型典型案例的通知》，国家电网共有8 项案例入选。文件网址：http://www.sasac.gov.cn/n2588030/n 2588934/c 17505367/content.html。③国家电网是中央直接管理的国有独资企业，经营范围涵盖电力、金融、产业、国际业务四大板块，经营区域覆盖国土面积88% 以上，是全球最大的公用事业单位和能源电力产业链的核心企业，也是具有行业引领力和国际影响力的创新型企业。国家电网的数字化转型和财务管控创新实践是中国大型企业推动数字化转型和财务创新的优秀代表，因此，选择国家电网作为研究案例具有典型性。④括号内数据为资产周转率，下同。计算方法为：资产周转率= 营业收入÷ 平均资产总额。⑤数据来源：中国债券信息网（https://www.chinabond.com.cn/d 2s/index.html ）、上海证券交易所（http://www.sse.com.cn/disclosure/bond/announcement/company/ ）、公司官方网站、国泰安数据库。⑥资料来源：2021年10月14日，国务院国资委科创局发布《国务院国资委公布第三届中央企业熠星创新创意大赛获奖名单》。 文件网址：http://www.sasac.gov.cn/n2588030/n 2588934/c 21185036/content.html。⑦资料来源：中国信息通信研究院政策与经济研究所发布的《数据价值化与数据要素市场发展报告（2021年）》。文件网址：http://www.caict.ac.cn/kxyj/qwfb/ztbg/202105/t 20210527_378042.htm 。⑧资料来源：2021年10月12日，中国电子信息行业联合会发布的《关于公布获得数据管理能力成熟度等级证书单位的通知（第八批）》。文件网址：https://www.dcmm-cfeii.com/list/111/detail/ 167?idx=117 。⑨基于对案例企业的分析，本文构建了数字化转型助力企业实现财务管控创新的路径分析框架，尽管我们以国家电网作为研究对象，但这一分析框架对其他企业的财务管控创新实践仍然具有较强的启发意义和参考价值。第一，对于企业所有制属性，企业所有制不会显著影响数字化转型助力企业实现财务管控创新的路径和数字化转型对于财务管控创新的作用机制，国有企业、民营企业和其他所有制企业都可以借助数字化转型，通过构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值3 个阶段创新企业的财务管控体系，加快推进财务管控创新实践。第二，对于行业特征，国家电网的财务管控创新实践为能源电力行业中的其他企业提供转型方案和路径参考，本文的研究成果为指导能源电力行业企业通过构建数据赋能基础、提升数字化财务管控能力、释放数字化财务管控价值，生成驱动企业实现财务管控创新的数字化解决方案提供实践启示。为增强本文建构的理论模型在其他行业企业中的适用性，我们也访谈了中国铁路通信信号集团有限公司和中国铁塔股份有限公司。我们提出的理论模型也能够较好地印证中国铁路通信信号集团有限公司和中国铁塔股份有限公司的数字化转型实践。限于篇幅，我们未在正文中报告，感兴趣的读者可以向我们索取相关的访谈资料。第三，对于企业规模特征，基于国家电网的路径分析框架主要适用于大型企业，企业开展的数字化转型能够为财务管控创新提供数据基础，同时以提升数字化财务管控能力为核心，从全局视角制定财务管控创新方案。中小企业的数字化转型特点为未来的研究提供了新的视角。囿于案例研究样本的局限，未来我们将进一步探究中小企业数字化转型背景下的财务管控创新范式。⑩2023年8 月21日，财政部印发《企业数据资源相关会计处理暂行规定》（财会〔2023〕11号），为数据资产化处理提供了制度指引。然而，对于数据资产的监管、估值、安全保障等方面仍需要进一步完善相应的配套措施。ࢯI1 中外文人名（机构名）对照：南比桑（Nambisan ）；李（Lee）；拜伦泰（Berente）；巴拉华（Bharadwaj）；弗莱纳斯（Frynas）；米卡列夫（Mikalef ）；帕特利（Pateli）；费雷拉（Ferreira）；琴霍尔（Chenhall）；莫尔斯（Moers）；戈登（Gordon ）；奥斯马（Osma）；莫里森（Mouritsen ）；博伊施（Beusch ）；古尔德（Goold）；坎贝尔（Campbell ）；埃费琳（Efferin）；霍珀（Hopper ）；西蒙斯（Simons ）；安东尼（Anthony）；戈文达拉扬（Govindarajan）；萨马加约（Samagaio ）；拉吉尔（Laguir）；戈什（Ghosh）；贝德福德（Bedford）；柯蒂斯（Curtis）；斯威尼（Sweeney）；希利（Healy）；贝尔德（Baird）；米勒- 施特文斯（Müller-Stewens）；苏（Su）；斯托图森（Stouthuysen ）；维亚尔（Vial）；加威尔（Gawer）；尤（Yoo）；佩雷拉（Pereira ）；阿西莫格鲁（Acemoglu ）；马丁（Martin）；殷（Yin）；艾森哈特（Eisenhardt）；格雷布纳（Graebner）；乔亚（Gioia）；古普塔（Gupta）；乔治（George）；里特（Ritter）；佩德森（Pedersen）；库苏马诺（Cusumano）；萨达特曼德（Saadatmand ）；约翰逊（Johansson ）；西韦尔博（Siverbo ）；阿诺德（Arnold）；阿茨（Artz）；墨菲（Murphy）；阿吉斯（Aguinis）；陈（Chen）；西瓦拉贾（Sivarajah ）；汉娜特（Hanelt）；费希尔（Fischer ）。参考文献（1）曹裕、李想、胡韩莉、万光羽、汪寿阳：《数字化如何推动制造企业绿色转型？——资源编排理论视角下的探索性案例研究》，《管理世界》，2023年第3 期。（2）陈冬梅、王俐珍、陈安霓：《数字化与战略管理理论——回顾、挑战与展望》，《 管理世界》，2020年第5 期。（3）陈剑、黄朔、刘运辉：《从赋能到使能——数字化环境下的企业运营管理》，《 管理世界》，2020年第2 期。（4）程新生、季迎欣、王丽丽：《公司治理对财务控制的影响——来自我国制造业上市公司的证据》，《 会计研究》，2007年第3 期。（5）冯来法、杨付忠、曹海东、曹培东、于楠楠、李新伟、赵志威：《国家电网“开放协同、智慧共享”数智化财务管理新模式的探索与实践》，《 财务与会计》，2021年第23期。数字化转型与财务管控创新研究工商管理- -188《管理世界》2024年第2 期（6）黄丽华、朱海林、刘伟华、窦一凡、王今朝、蔡莉、陈煜波、廖貅武、吴晓波、谢康、叶强、张兮、陈文波：《企业数字化转型和管理：研究框架与展望》，《 管理科学学报》，2021年第8 期。（7）焦豪、杨季枫、王培暖、李倩：《数据驱动的企业动态能力作用机制研究——基于数据全生命周期管理的数字化转型过程分析》，《 中国工业经济》，2021年第11期。（8）刘剑民：《企业集团财务控制动态模式的组织、位置与发展路径》，《 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Digital transformation promotes financial control innovation at three steps: building data empowerment foundation, improving digitalfinancial control ability, and releasing digital financial control value. Specifically, we find that, first, the firm establishes a data-driven founda ⁃tion where structured, collaborated, and capitalized data are saved and maintained; second, the firm enhances digital financial control ability oforganizational coordination, budgetary integration, precision evaluation, and immediate incentivization, thereby realizing financial control innova ⁃tion; third, the firm enhances firm value by improving the financial and digital ecosystem value to achieve value objectives of financial control.This refined theoretical model provides valuable insights for Chinese firms to promote and realize financial control innovation in the digital era.Keywords: digital transformation; financial control innovation; data empowerment; financial control ability; financial control value（上接第148 页）（47）Shigeoka ，H. ，2014，“The Effect of Patient Cost Sharing on Utilization ，Health，and Risk Protection”，American Economic Review ，104（7），pp.2152~ 2184.（48）Sun ，L. and Abraham ，S. ，2021，“Estimating Dynamic Treatment Effects in Event Studies with Heterogeneous Treatment Effects”，Journal of Econometrics ，225（2），pp.175~ 199.（49）Wagstaff，A. and Moreno-Serra ，R. ，2009，“Europe and Central Asia’s Great Post-communist Social Health Insurance Experiment：Aggregate Impacts on Health Sector Outcomes ”，Journal of Health Economics ，28（2），pp.322~ 340.（50）World Bank.，2019，“Healthy China ：Deepening Health Reform in China：Building High-quality and Value-based Service Delivery”，The World Bank.（51）Zhang，Y. ，Salm ，M. and van Soest，A. ，2018，“The Effect of Retirement on Healthcare Utilization ：Evidence from China ”，Journal ofHealth Economics，62（11），pp.165~ 177.Outpatient Cost-sharing and People's Health from the Value-based Healthcare PerspectiveLiu Hong , Duan Xueyi and Wang Tianyu(School of Labor and Human Resources, Renmin University of China)Abstract:The health insurance system focusing on critical illnesses and inpatient care is no longer suitable for the integrated healthcaresystem that emphasizes prevention. As a key measure in healthcare reform, outpatient reimbursement is crucial for the efficiency and sustain ⁃ability of public health insurance funds, as well as the well-being of the insured population. This paper examines the dynamic health effectsof outpatient cost-sharing from the perspective of value-based healthcare, using data from the China Health and Retirement LongitudinalStudy. Exploiting a quasi-experiment on the Urban Employee Basic Medical Insurance outpatient reimbursement pilot programs from 2011to2018, we employ a staggered differences-in-differences strategy. We find significant health improvements among insured workers in the medi ⁃um and long term after the reform, with stronger effects for retirees and low-educated workers. Mechanism analyses show that the reform in ⁃creased outpatient utilization, promoted access to outpatient service at primary care facilities, and improved the health prevention behaviors.Furthermore, the reform reduced the number of hospitalizations and average hospitalization costs among hospitalized patients. This paper high⁃lights the importance of outpatient reimbursement for the high-quality development of the health insurance system and has implications forevaluating healthcare reform from the perspective of value-based healthcare, as well as for improving public satisfaction in China.Keywords: outpatient cost-sharing; health effects; value-based healthcare; healthcare-seeking behavior; health behavior■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■- -191Research on the Digital Transformation and Financial Control Innovation:An Exploratory Case Study Based on State GridZhu Jigao, Qu Xinyi, Han Huibo and Tang Guliang(Business School, University of International Business and Economics)Summary: Financial controls are important financial measures for firms to achieve strategic goals. However,when the environment becomes more complex and uncertain, traditional financial controls face challenges from weakcontrol and low efficiency, and it becomes difficult for traditional controls to meet high-quality development. Finan⁃cial control innovations through digital transformation are important for firms undergoing financial transformation andseeking high-quality development. Based on digital technologies, digital-transformed firms change the ways to moni⁃tor and control financial resources and activities, and they are able to exploit and realize the value of big data. Digi⁃tal transformation is an important way to realize financial control innovation. Recent studies on financial control inno⁃vation focus on static models and theoretical deduction. These studies miss the dynamics and the underlying mecha⁃nisms of financial control innovation, and practitioners find it not applicable to the real business world. Revealinghow firms realize financial control innovation through digital transformation is valuable for both the academia and in⁃dustry.The objective of this paper is to investigate how firms realize financial control innovations by digital transforma⁃tion. Based on a case study of the State Grid, we examine the process of financial control innovation and focus onthe mechanism through which digital transformation promotes financial control innovation. Digital transformation pro⁃motes financial control innovation at three steps: building data empowerment foundation, improving digital financialcontrol ability, and releasing digital financial control value. Specifically, we find that, first, the firm establishes a da⁃ta-driven foundation where structured, collaborated, and capitalized data are saved and maintained; second, the firmenhances digital financial control ability of organizational coordination, budgetary integration, precision evaluation,and immediate incentivization, thereby realizing financial control innovation; third, the firm enhances firm value byimproving the financial and digital ecosystem value to achieve value objectives of financial control.The paper contributes to the literature in at least three aspects. First, this paper provides a mechanism throughwhich digital transformation impacts financial control innovation, and constructs a pathway framework for digital trans⁃formation to facilitate financial control innovation. Our theoretical framework fills the gap in the existing literature.Second, this paper adds to theories on data empowerment. We propose that the data empowers the firm by realizing fi⁃nancial control innovations, suggesting possible avenues for further empirical evidence. Third, we uncover the logichidden in the black box of how digital transformation relates to financial control innovations, bridging the theories ondigital transformation and financial control innovations.Based on a case study in China, this paper links the research on digital transformation and financial control in⁃novation and enriches the studies on how financial control innovation is realized by digital transformation. It providesinsights for Chinese firms to promote and realize financial control innovation in the digital era. Chinese firms shouldpromote the innovation of financial control with the help of data, strengthen the in-depth integration of digital technol⁃ogy and financial control, and activate digital financial control ability. Meanwhile, the government should support andguide digital transformation and promote the empowerment of data for financial control innovation.Keywords: digital transformation; financial control innovation; data empowerment; financial control ability; finan⁃cial control valueJEL Classification: M 21, M 41- - 10