《管理世界》（月刊）2020年第3 期摘要：新兴经济体企业在跨国并购中如何根据不同类型来源国劣势来做出合法化战略选择？通过对吉利和万向六次跨国并购的多案例分析，本文打破现有文献关于“来自相同国家的企业面临相似来源国劣势”这一“同质化假定”，把来源国劣势构念化为制度维和产品维。通过归纳式案例研究，本文发现，对于产品维的来源国劣势，新兴经济体企业倾向于通过组织制度设计、资源协同和声誉重构等合法性修复战略进行应对。对于制度维的来源国劣势，新兴经济体企业倾向于采用制度遵从、组织制度设计、资源协同等合法性获取战略来应对。当面临产品维和制度维双重劣势时，新兴经济体企业综合运用制度遵从、组织制度设计、资源协同、声誉重构等合法性获取和合法性修复战略，重点强调沟通协调这一合法性维持战略来应对。这些发现贡献于新兴经济体企业在跨国并购，乃至于更广意义国际化的文献，并对中国企业跨国并购过程有一定的启示意义。关键词：来源国劣势 跨国并购 合法性 制度 案例研究一、引言近年来，越来越多中国企业希望通过在海外并购发达国家企业，寻求知识、技术、品牌等关键战略资产，实现能力的跃迁（Chen & Young，2010；Lin et al . ，2014；Luo & Tung，2007；Nicholson & Salaber ，2013；Kumar et al. ，2019）。 然而，这些企业在跨国并购过程中会面临新兴经济体企业所特有的挑战，即来源国劣势（Madhok & Keyhani，2012；Ramachandran & Pant，2010；Fiaschi et al. ，2017）。 来源国劣势（Liability of country of origin ）指东道国对于来自特定区域的跨国企业具有歧视意味的刻板印象（Amankwah-Amoah & Debrah ，2017；Ramachan⁃dran & Pant，2010；Marano et al. ，2017；Stallkamp et al. ，2018）。 来源国劣势会给新兴经济体企业带来严重的外部“合法性赤字”和内部“信誉赤字”，阻碍了并购的实现和并购后整合活动的实施，对并购企业的价值创造构成严峻挑战（魏江、杨洋，2018）。 因此，如何选择合法化战略应对来源国劣势是当前跨国并购理论和实践迫切需要回答的问题（杨勃、刘娟，2020）。关于这一问题的解答，现有文献基于制度缺位（Institutional voids ）的观点，认为来源国劣势主要来源于母国的制度缺失：由于母国制度不完善甚至不透明，导致利益相关者对这些国家企业存在负面的刻板印象（Marano et al. ，2017；Li et al. ，2019）。 基于这一假设，现有文献从同构焦点定位（Fiaschi et al. ，2017；Marano et al. ，2017；魏江等，2016；程聪等，2017）、耦合结构设计（Zhang et al . ，2018；魏江、王诗翔，2017）、组织身份操纵（Ramachandran & Pant ，2010；魏江、杨洋，2018）、企业社会责任（Fiaschi et al. ，2017；Marano et al. ，2017）等多角度展开，探索新兴经济体企业如何破解东道国“歧视”进而获得合法性。* 本文为“中国企业管理案例与质性研究论坛（2019）”的最佳论文。本文得益于国家自然科学基金重点项目（71732008）、国家自然科学基金面上项目（71872161；71874150）的支持。作者感谢所有评审专家和与会者的建设性意见。在本文研究过程中得到了吉利、万向管理团队的大力支持，同时香港科技大学李家涛教授以及浙江大学Colearning团队成员给出了详细建议，在此表示感谢。刘洋为本文通讯作者。来源国劣势与合法化战略*——新兴经济企业跨国并购的案例研究□魏 江 王 丁 刘 洋- - 101DOI:10.19744/j.cnki.11-1235/f.2020.0037但是这些研究存在两个缺口。第一，现有研究都是基于对来源国劣势的同质性（Homogeneity）假定，即认为同一来源国的企业所承受的来源国劣势类型和程度是类似的（Fiaschi et al. ，2017）。 这一假定导致宏观国家层面的来源国劣势与微观组织层面的具体情境相脱节。而应对劣势的合法化战略是高度情境嵌入的（Tur⁃can et al . ，2012），其效用取决于组织和环境的共同影响（Zimmerman & Zeitz，2002）。 因此，上述关于来源国劣势的同质性假定可能引发合法化战略与组织情境的错配，从而导致合法化战略的无效。进一步地，该假设还不利于识别来源国劣势在组织层面发挥作用的微观机制，无法解释同一来源国的新兴经济体企业选择应对来源国劣势行动的差异性（Amankwah-Amoah & Debrah，2017）。 杨勃和刘娟（2020）通过综述认为，未来研究需要“进一步深入归纳来源国劣势的形成机制，打开来源国劣势形成过程的‘黑箱’……进一步探究来源国劣势的克服策略、机制及其动态过程”。第二，现有文献把来源国劣势作为静态背景（魏江、杨洋，2018；Zhang et al . ，2018），而非把来源国劣势作为一个构念（Amankwah-Amoah & Debrah，2017）。 例如，魏江等（2016）、Zhang 等（2018）强调了来源国劣势背景下，组织双重合法性对于中国企业跨国并购和整合的绩效的重要影响；魏江、杨洋（2018）分析了来源国劣势在组织层面映射（即组织身份不对称）对整合战略的影响。换句话说，现有文献认为来源国劣势是一个很重要的现象，但却未把这一现象构念化（Conceptualization）（Amankwah-Amoah & Debrah，2017）。 通过构念化来源国劣势，可以从理论层面更为直接和精准地讨论来源国劣势的内涵、维度以及新兴经济体企业的应对策略。为了弥补以上两个理论缺口，本文将做出以下两个方面的努力。第一，本文将通过归纳式案例研究构念化来源国劣势，并将其解构为东道国利益相关者对新兴经济体企业母国制度的刻板印象（制度维度）和对其产品的刻板印象（产品维度）。 第二，本文将以新兴经济体跨国并购作为情境，通过案例分析阐述新兴经济体企业应对不同维度来源国劣势所采取的合法化战略是不同的，这将进一步证明来源国劣势构念化和维度划分的必要性。因此，本文将聚焦于“来源国劣势如何进行解构和维度划分？”以及“新兴经济体企业在跨国并购中如何根据不同类型来源国劣势来做出合法化战略选择？”这两个相互关联的研究问题，通过对万向集团和吉利集团共六次跨国并购的归纳式多案例分析，期望能解构来源国劣势的异质性，并构建基于来源国劣势的合法化战略理论框架，进而贡献于来源国劣势相关文献，并对企业实践提供思路。二、文献综述（一）新兴经济体企业跨国并购新兴经济体企业跨国并购活动受到学者广泛关注（Mathews，2006；Cuervo-Cazurra ，2012；Luo & Tung，2007；Madhok & Keyhani，2012）。 由于新兴经济体企业跨国并购的动因、过程和并购后整合战略所面临的挑战都具有独特性，基于发达国家企业国际化实践所提出的OLI 分析框架（所有权优势、区位优势和内部化优势）已不能完全解释相关实践（Madhok & Keyhani，2012；Luo & Tung，2007），为此，有学者开始立足于新兴经济体企业跨国并购的实践展开研究，尝试做出新的理论贡献（Yaprak et al. ，2018）。首先，在并购阶段，已有研究围绕影响并购过程的一系列战略进行探索，包括跨国并购动因（Nicholson &Salaber，2013；Deng，2009；Luo & Tung，2007）、东道国选址（Shenkar，2002）、战略导向（如探索型与利用型）（Rabbiosi & Bertoni，2012）和新兴市场收购者在境外并购中优势（Madhok & Keyhani，2012；Cuervo-Cazurra &Genc，2008；Kumar et al. ，2019）等。在此基础上，进一步识别了影响并购成功的各类因素，如治理结构（Chariet al . ，2010）、制度环境（Li & Qian，2013）、文化距离（Malhotra et al . ，2011）、并购经验（Malhotra et al . ，2011）和所有权属性（Jing et al . ，2017）等。其次，并购后整合阶段被视作价值创造的主要来源（Graebner et al. ，2017；谢洪明等，2019）。 来自发达国家跨国企业往往从权力或效率角度出发，对新收购企业加强控制并重组其业务，从而完全或者部分整合海外的被并购企业（Pablo，2013）。 然而，在新兴经济体跨国并购的情境下，这种完全整合的策略可能产生不良后果（Madhok & Keyhani，2012），如使目标公司失去身份、破坏目标公司的能力甚至失去掌握关键知识的人才来源国劣势与合法化战略工商管理- - 102《管理世界》（月刊）2020年第3 期等，进而阻碍整合协同（Kale et al. ，2009）。 鉴于此，学者们聚焦于讨论在整合过程中，新兴经济体企业所特有的整合模式与机制的设计（Kale et al. ，2009；Bauer & Matzler，2014；魏江等，2016；程聪等，2017）。 例如，有学者建议新兴经济体企业并购后可以采取结构相互独立的组织结构，通过在具体商业活动中进行协调的方式来产生协同效应，保证并购的价值创造（Kale et al. ，2009）。 这种自治式整合的策略可以减少整合风险，降低整合的复杂性，并有助于被收购的公司保留关键人员，保持其人员原有的公司身份。（二）来源国劣势与跨国并购对比来自发达国家的跨国公司，新兴经济体企业国际化过程中往往要承受更多挑战，这主要来自于“来源国劣势”。 正如Ramachandran和Pant（2010）所指出，“ 外来者劣势”已不足以解释来自新兴经济体企业所面临的困难：特定东道国对所有外国跨国公司的歧视只是新兴经济体企业面临的一种困难，而更大的困难来自于特定东道国对来自特定国家和区域跨国公司的负面刻板印象。例如，由于特定历史原因，西方发达国家对“中国制造”存在都是仿冒、廉价、低质量的刻板印象，这种刻板印象会映射到进入这些国家的跨国公司身上（杨勃、刘娟，2019）。 现有文献认为导致“来源国劣势”的根源，是新兴经济体与发达国家之间的制度非对称，即新兴经济体的制度不完善、机制与规则不合理等（Ahlstrom et al. ，2014；Peng et al. ，2008）。 来自新兴经济体企业由于背负来源国烙印，使东道国利益相关者对其产生负面制度归因（Ramachandran & Pant，2010），给后发企业贴上“生产劣质产品”、“ 偷技术”、“ 缺乏社会责任意识”等负面标签（Ghemawat，2007），进而为后发企业带来严重合法性赤字（Ramachandran & Pant，2010），影响其在东道国的组织形象、资源获取、能力构建和经营绩效（Bartlett & Ghoshal ，2000；杨勃、刘娟，2020）。基于此，学者们聚焦于合法性视角，试图回答跨国并购情境下企业克服来源国劣势的合法化战略问题。组织合法性被定义为一种普遍的感知或假设，即在特定制度环境中的规范、价值观、信仰体系中，组织的行为是符合预期的、适当的或合理的（Suchman ，1995）。 在跨国并购过程中，来源国劣势会给企业的合法性获取与维持构成极大挑战。一方面，在收购阶段，来自中国的企业往往面临着严重的外部合法性赤字。例如，东道国权威部门对其并购活动会进行更加严格的审查与干涉，因而并购方在投资领域和股权结构方面也承受着更为严苛的限制，并购顺利完成的难度更大（Luo et al . ，2010；贾镜渝、李文，2016）。 另一方面，在并购后的整合阶段，新兴经济体母国的并购方与发达国家东道国的被并购方的地位存在着高度不对称，其内部合法性赤字则更为突出。具体表现在处于优势地位的被并购方倾向于防范并购方的机会主义行为，因而难以在双方之间建立持续稳定的信任关系，协调和整合成本上升（吕文晶等，2017；杨洋等，2017）。 此外，我们在案例调研中发现，由于被合法性较低的新兴经济体企业所并购，被并购方亦可能面临本身较高合法性被降低的风险。为应对上述问题，现有文献开始探索新兴经济体企业跨国并购中的合法化战略选择，但主要是从合法性获取（Gaining legitimacy ）的角度展开，通过遵从环境（Comfort to environment ）这一类合法化战略来应对来源国劣势。例如，现有文献识别了平衡组织内外部合法性的制衡战略（杨洋等，2017）、切换内外部合法性聚焦的动态战略（程聪等，2017）、或者增加自身东道国属性的同构战略（Fiaschi et al. ，2017；Marano et al. ，2017；魏江等，2016）、控制合法性溢出的耦合结构设计战略（魏江、王诗翔，2017）以及直接隐匿来源国信息和组织身份的隔离战略等（Ramachandran & Pant，2010；魏江、杨洋，2018）。尽管上述研究围绕跨国并购情境下来源国劣势及相关克服劣势的合法化战略做了有益的探索，但存在如下3 个方面的缺口。第一，现有研究尽管强调了来源国劣势的重要性，但普遍将来源国劣势视作研究的背景或前提，这将无法理论化这一现象。第二，现有研究普遍基于“同质性假定”，即认为来自同一国家/ 地区的企业面临相类似的来源国劣势，这与实践相脱节。例如在我们调研发现，同是来自中国的万向集团和吉利集团，在不同的跨国并购项目中面临不同类型的来源国劣势。第三，现有新兴经济体企业跨国并购中的合法化战略选择的研究，主要关注合法性获取的相关战略，而忽略了实践中所采取的合法性维持（Maintaining legitimacy）和合法性修复（Repairing legitimacy）等相关的合法化战略（Suchman ，1995）。 而这一缺口本质上是由于前两个缺口所引发的。因此，构念化来源国劣势，并打破“同质性假设”将有利于准确和深入探究跨国并购情境下新- - 103兴经济体企业合法化战略选择的背后逻辑。三、研究方法（一）方法选择现有文献对新兴经济体企业如何通过合法化战略应对来源国劣势的挑战提供了有限的理解（例如：Yaprak et al. ，2018），本文因此选择归纳式多案例研究方法以构建新的理论（Edmondson & McManus，2007）。具体而言，本文采用嵌套式多案例的研究设计（Eisenhardt，1989；Yin，2014）基于如下3 个方面原因。首先，本文核心的贡献之一在于打开了来源国劣势异质性，相比于演绎式的研究方法，归纳式案例研究对于识别来源国劣势的不同维度有着独特的优势。其次，本文关注新兴经济体企业如何通过合法化战略应对来源国劣势的挑战，通过案例研究有助于我们识别采用合法化战略以应对来源国劣势的因果逻辑，提升研究的内部效度。再次，对比单案例研究，由于篇幅所限，尽管多案例研究会一定程度损失案例的“故事性”，但却提供了“对比性”，更有利于涌现出更为概化（Generalizable）的理论（Eisenhardt，1991；Eisenhardt & Graebner ，2007）。 本文正是通过嵌套式案例设计为对比研究情境的一致性（同一公司的3 次跨国并购拥有同样的研究情境）和差异性（同一公司3 次跨国并购之间的差异以及不同公司之间的差异）提供了可能（Yin，2014），有助于建立准实验的研究框架，识别新兴经济体企业在并购过程中所面临的来源国劣势情境的独特属性，以及对比在不同并购事件中，企业所采取的合法化行动的异同之处。（二）案例选择本文首先选择浙江省的民营汽车及其零部件企业作为样本，一是因为浙江省作为改革开放的最前沿阵地之一，其民营企业是中国企业“走出去”的先锋，而汽车及其零部件行业是通过跨国并购实现快速增长的典型行业（Yakob et al . ，2018）。 二是把样本控制在特定区域的特定行业，有助于我们控制所有制属性、地区和行业等特征的差异对本文研究问题带来的潜在偏误和干扰。我们依托浙江大学全球浙商研究中心，通过与企业建立联系进行初步调研，而后基于理论抽样的方式选择了“万向集团公司”（以下简称“万向”）和“浙江吉利控股集团”（以下简称“吉利”）作为案例企业（基本信息见表1）。 这是因为：第一，万向和吉利在各自发展历程中均经历超过 3 次较有影响力的跨国并购（见图1），且每个事件均包含着响应来源国劣势所采取的一系列合法化行动，以这些并购事件为分析单元对于识别不同事件中来源国劣势与合法化行动之间的互动关系，探索本文研究问题有着重要的价值；第二，万向跨国并购主要集中于美国，而吉利跨国并购则分散于欧洲、澳大利亚等国，比较二者有利于清晰识别不同东道国情境下来源国应对策略的异质性和相似性，进而有助于本文构建更为普适的理论。进一步，本文选取了万向和吉利各自的3 个典型跨国并购事件为研究单元进行分析，表2 展示了各并购项图1 样本企业国际化重要事件来源国劣势与合法化战略工商管理- - 104《管理世界》（月刊）2020年第3 期目的概况。选择这6 次并购是基于：（1）跨国并购以获取知识、技术、品牌等战略资产为主要动机；（2）考虑到来源国劣势这个概念的核心内涵，本文将海外并购的东道国限定为发达国家；（3）为保证对企业并购后的一系列合法化行动及其后果进行有效观测，我们将并购后的观测时间限定为5 年及以上。接下来，本文将简要介绍案例企业和所选并购事件的信息。万向成立于1969年，是中国最大的汽车零部件制造企业。1994年，万向在美国设立万向美国公司，开始拓展美国主流市场。2003年，万向成功收购Rorkford 公司33. 5 % 的股权，成为第一大股东。该公司是全球最大的零部件一级供应商，主要从事汽车零部件的制造与营销业务。并购后，万向针对Rorkford 的短板，对其价值链进行全面优化。在收购控股之后的第二年，该公司就开始盈利，年投资回报率在200 % 以上。2013年，万向以2 . 56亿美元全资收购了美国A 123 System 公司，该公司是一家专业开发、生产新能源汽车动力电池的高科技企业。这次收购也为万向获得新能源电池尖端技术。2014年，万向以1 . 492 亿美元的价格成功收购Fisker（菲斯克）公司，该公司主要以生产豪华纯电动汽车为主要业务。吉利创立于1986年，于1997年进入汽车行业。2006年，吉利以5300万英镑收购英国Manganese Bronze 公司19. 97% 的股份，该公司是英国最大的出租车制造企业。2013年，Manganese Bronze 公司由于经营不善陷入破产，吉利又以1104万英镑全部收购英国锰铜控股的业务与核心资产。2009年，吉利收购了澳大利亚的DSI公司。DSI 公司是全球第二大自动变速器制造厂商，有80多年专业制造历史，在变速器领域拥有国际前沿技术。2010年，吉利出资18亿美元，收购了福特旗下Volvo轿车公司100 % 的股权。Volvo汽车公司成立于1927年，总部设立于瑞典哥德堡，拥有商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。（三）数据收集与分析本文数据收集大致可以分为3 个阶段（参见表3）。 第一阶段，由于地缘和学缘关系，本研究团队从万向和吉利早年开始就为其提供管理咨询服务，并持续跟踪万向和吉利的发展历程，收集了案例企业大量早年的一手及二手资料（魏江等，2014；江诗松等，2011）。 这些数据一方面为研究团队初步理解案例提供思路，另一方面在后续分析过程中作为补充证据验证所收集数据的可靠性。第二阶段从确定本文选题开始，集中于万向和吉利的跨国并购，对案例企业进行了深入调研，该轮调研主要目的在于确认跨国并购过程中的关键事件和关键任务，同时对历次跨国并购的历程进行了全面梳理。在此基础上，研究团队分别于2018年和2019年各集中15天左右对万表1 样本企业基本情况表2 案例企业典型海外并购项目一览企业名称万向集团浙江吉利控股集团简称万向吉利所在行业汽车零部件汽车制造主导产品汽车零部件、锂离子动力电池、新能源商用车乘用车，商用车，汽车零部件成立时间1969年1986年营业收入1121亿元人民币3285亿元人民币行业地位在中国汽车零部件位列第一，主导产品国内市场占有率65% 以上，是通用、大众、福特、克莱斯勒等主流汽车厂配套合作伙伴，国际市场上拥有12% 的份额。在2018年全球车企轻型车年销量排行榜中位列第13位，中国品牌乘用车销量排名第一，市场占有率为6 . 2 % 。编号ABCDEF并购方万向吉利被并购企业RorkfordA 123 SystemFiskerManganese BronzeDSIVolvo东道国美国美国美国英国澳大利亚瑞典成立时间1890年1998年2007年1899年1928年1927年并购时间2003年2013年2014年2006年/2013年2009年2010年交易规模50万美元2 . 56亿美元1 . 49亿美元5300万英镑/1104万英镑5800万澳元18亿美元股权占比33. 5 %100 %100 %19. 97%/100 %100 %100 %核心业务传动轴的制造与营销研制和生产锂离子能量存储设备研发和生产豪华插电式混合动力汽车生产黑色出租车研发、制造、销售为自动变速器豪华汽车与专用车型的生产表3 访谈情况汇总万向吉利访谈时间阶段一( 2016年前)阶段二( 2016~ 2017年)阶段三( 2018年)阶段一( 2017年前)阶段二( 2017年)阶段三( 2019年)访谈人数--815--515字数--5 . 8 万字8 . 9 万字--13. 5 万字16. 8 万字受访者职位统计通过咨询项目等形式持续跟踪万向发展万向集团公司副总裁，万向研究院院长，Karma 汽车电车开发总监，万向研究院研发团队负责人。万向集团资深执行副总裁，万向美国公司总裁，万向集团公司副总裁，万向研究院院长，万向集团发展部总经理，万向学院党委书记，万向钱潮总经理，集团法务工作室总经理，万向集团党委工作室总经理等。通过咨询项目等形式持续跟踪吉利发展。吉利集团总裁，集团副总裁，集团人力资源总监等。吉利集团副总裁，集团人力资源总监，领克研究院院长，三亚学院院长，吉利集团浙江金刚汽车有限公司技术人员等。- - 105向和吉利进行密集调研，进入第三阶段的数据收集。为了充分获得企业授权，确保数据的可靠性，研究团队以“为万向和吉利写作企业史”的方式获得了万向和吉利高层的支持，包括万向集团总裁、总经理、万向美国负责人和其他直接参与并购项目的管理者和技术人员以及吉利集团总裁、伦敦出租车董事长、Volvo汽车全球董事、Volvo汽车亚太区总裁等多名直接参与并购项目的高管和相关技术人员均接受本研究团队的深入访谈。本文数据的信度通过以下5 个方面的努力进行确保。（1）将不同来源的数据（多阶段访谈资料、企业提供的二手档案数据、公开的二手资料等）进行比对，确保“三角验证”。（ 2）本文以第二阶段和第三阶段收集的数据为主要来源，在数据收集过程中辅以参与性观察，确保能准确理解调研对象的语义。（3）在第三阶段调研过程中，研究团队包含了课题研究人员、其他研究专家、企业内部人员，从不同角度调研了跨国并购的相关人员，确保系统还原各并购事件的全貌和在并购过程中所采取的各类举措及后果。（4）所有访谈资料全部录音整理并发还企业相关人员进行确认，对较为模糊的地方进行再次确认。（5）形成企业史后与企业相关人员进行反复确认和修改，对某方认为模糊或不准确的地方进行不断确认，最终形成可靠材料。本文的数据分析过程与数据收集过程密切结合，总体分为4 个阶段。首先，我们基于第一阶段收集的数据初步梳理了吉利和万向的发展历程和关键事件。其次，我们基于第二和第三阶段收集的数据对吉利和万向历次并购的整个历程进行了梳理，形成了6 个单案例①。再次，研究团队对每个并购事件进行单案例分析，试图归纳出每个跨国并购中企业面临的具体的来源国劣势和合法化战略。最后，研究团队开始跨案例比较：首先分别比较吉利（和万向）的3 次跨国并购案例中面临的来源国劣势和采取的合法化战略之间的异同，而后比较吉利和万向之间的差异，总结出不同类型来源国劣势的几类模式。最后阶段分析过程遵循逐项复制和差别复制的逻辑，试图寻找出与数据严格匹配的来源国劣势类型和对应的合法化战略。当然，在整个数据分析过程中不断补充新的数据直至数据饱和，同时不断与文献进行比较，构建更有外部效度的理论。四、案例发现（一）打开来源国劣势异质性通过跨案例比较，本文发现了来源国劣势可以被解构为两个维度：东道国对新兴经济体企业母国制度的刻板印象（制度维度）和对其产品的刻板印象（产品维度）。 前者主要聚焦于新兴经济体企业母国市场机制不完善、预防腐败治理弱化和知识产权保护不充分等方面的制度缺位，以及由此导致的新兴经济体企业在东道国各类负面刻板印象（Madhok & Keyhani，2012；Marano et al. ，2017；Ramachandran & Pant，2010）。 后者主要聚焦于新兴经济体企业由于技术水平较低，资源约束等历史原因所引起的东道国对其产品质量的负面刻板印象（Madhok & Keyhani，2012；Marano et al. ，2017；Ramachandran & Pant，2010）。 在跨国并购活动中，并非所有的新兴经济体企业都会遭遇同等的来源国劣势，甚至同一家企业在从事不同并购项目时，来源国劣势在组织层面的映射程度也具有异质性。我们依据文本数据所陈述的并购过程中合法性赤字的来源，并紧扣Ramachan⁃dran 和Pant（2010）对来源国劣势的定义对来源国劣势进行维度划分。具体地，针对制度维度来源国劣势，我们重点围绕并购过程中东道国对新兴经济体企业母国制度负面刻板印象等内容进行编码，例如东道国对新兴经济体母国法律法规不健全，知识产权保护不充分，腐败治理机制不完善，公司治理弱化和缺乏社会责任等负面评价（Ramachandran & Pant，2010；Cuervo-Cazurra & Genc，2008；Marano et al. ，2017）。 而对于产品维度来源国劣势，我们集中围绕并购过程中东道国对新兴经济体企业产品负面刻板印象进行编码，包括东道国对新兴经济体企业产品和服务质量低下，技术落后，安全性差等刻板印象（Ramachandran & Pant，2010；Klein & Gabri⁃elle ，2002；杜晓君等，2015）。 在此基础上，我们依据文本数据中相关内容，对两类来源国劣势在组织层面的作用划分为高、低两种程度（典型证据见表4）。进一步地，本案例分析还发现新兴经济体企业跨国并购活动所进入的组织场域类型是影响来源国劣势在并购中发挥作用的重要因素。组织场域被定义为由关键供应商、资源和产品消费者、监管机构以及提供相似产品或服务的其他组织聚合而成，构建出被共同认可的制度性社区（DiMaggio & Powell，1983）。 这一概念界来源国劣势与合法化战略工商管理- - 106《管理世界》（月刊）2020年第3 期定了组织的活动边界，联系了微观组织层面与宏观环境层面（Scott，2008），因而更适合解释宏观层面的来源国劣势在微观层面组织情境的作用机制。依据组织场域的制度化程度，已有研究将组织场域划分为成熟场域和新兴场域（David et al . ，2013；DiMaggio & Powell，1983）。 成熟场域具备一致性较高的规范和惯例，和相对稳定的参与者结构，行动者之间更倾向于采用可识别的交互方式，例如统治，从属，冲突和合作（DiMaggio & Pow⁃ell，1983；Maguire et al. ，2004）。 相反，新兴场域的边界则较为模糊，不存在被广泛接受和认可的规则，且参与者的角色与互动关系也尚不稳定（David et al . ，2013）。 在此基础上，我们探索了案例企业在各跨国并购项目中，组织场域类型对来源国劣势的作用关系（图2）。具体而言，第一，成熟场域与产品维来源国劣势。万向并购Rorkford、吉利并购Manganese Bronze 和DSI 的案例中，并购活动所进入的组织场域类型均为成熟场域，来源国劣势中来自产品维度的负面刻板印象程度相对表4 来源国劣势异质性的典型证据案例万向并购RorkFord万向并购A 123 Sys⁃tem万向并购Fisker吉利并购ManganeseBronze吉利并购DSI吉利并购Volvo组织场域成熟场域新兴场域新兴场域成熟场域成熟场域混合场域来源国劣势制度维度产品维度制度维度产品维度制度维度产品维度制度维度产品维度制度维度产品维度制度维度产品维度典型例证\“最早到洛克福特公司, 根本连门都进不去, 只能呆在传达室。他们认为自己的任何一样东西都是保密的, 不能给别人看。销售人员会到传达室来与我们谈业务。看过我们带去的产品, 他们首先确定的是, 万向尚不足以对其构成威胁, 并流露出不屑的表情。”（ A , B）“一开始我们和洛克福特谈并购，对方老板不愿意，他们担心万向产品差，会影响他们的声誉”。（ A）“比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，可能卖200 元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖100 元钱一个”。（ A , B）美国国会数十名议员联名反对将A 123 卖给中国企业，美国退役将军和行业专家也纷纷发表公开信指责万向“窃取”美国的新能源尖端技术、“ 攫取”美国政府补贴。（A , B , C）美国主流媒体攻击万向收购A 123 的，呼吁美国政府对此次收购进行严格审查。有的媒体还攻击万向的中国政府背景，认为此次收购是扼杀美国制造业复兴的“阴谋”。（ B , C）十多个美国国会议员发联名信，一大批将军和行业里的专家也发公开信，强烈反对将A 123 卖给万向。他们认为A 123 是美国政府重点企业，且有一小部分业务和军方直接关联，而万向却是一家中国企业，这威胁到美国国家安全。( A , B , C , D )美方担忧万向并购成功后将锂电池技术转移至中国，核心技术被中国人掌握，美国失去行业领先地位。（B , C）“我们在接手之后，对A 123 的能源储存这方面的业务会有影响, ……尽管我们没有损失什么客户，但是在拿新项目的时候难，明显感觉到阻力。( A , B , C )\菲斯克是美国能源部绿色能源贷款的对象，有人担心美国监管方会担心敏感技术落在中方手里。( B , C )美国参议院司法委员会副主席格拉斯公开表示，“ 菲斯克作为一个新能源汽车企业，是靠政府财政支持发展起来的，它的技术不应该流向中国。”( B , C )菲斯克向法院提出不愿卖给中国万向集团，称万向对其倒闭负有责任。( B )在收购菲斯克期间，每天都有“负面报道”指责万向“偷窃美国技术”。（ B）\吉利由于缺乏核心技术，汽车质量存在着很大缺陷，被欧洲E-NCAP 评定为2 星以下车型，为最不适合驾驶车辆，结果吉利品牌在国外留下了极差的口碑。（B , C）\吉利收购DSI 后，很多人质疑李书福，认为汽车核心技术是买不来，必须自主研发。( B ，D )“我们的产品没有尊严，售价总是比人家便宜，但也总是被人家低看一眼，这个局面我接受不了。”( A , B )瑞典一些官员、学者公开在报纸上撰文，反对中国企业收购沃尔沃，原因在于两者在文化和企业管理理念上存在巨大差异、中国知识产权保护力度弱，同时还对收购后是否能够扭亏为盈存在担心，因此认为中国人并不是最佳的选择。( A , B , D )“沃尔沃工会对我们收购后的人事安排、福利待遇等方面提出质疑，西方国家对现代中国一直怀有偏见，工会的领导人表示对我们收购后在人权保障方面的不信任，中西方文化的差异以及某些国家在人权问题上对中国的恶意中伤使得我们的解释很乏力。”( A , B , C )“虽然当时吉利很有希望买下沃尔沃，但工会的立场就是不欢迎中国人，沃尔沃轿车工程师工会仍然希望公司由欧洲人来领导，因为他们更了解沃尔沃的文化。”( A , B , D )“全世界都担心的就是中国人窃取知识产权，因为当时福特跟沃尔沃还在共用一些零部件，他们担心吉利并购沃尔沃以后从中窃取技术”。 ( A )“但当时就没有人愿意跟沃尔沃合作，或者是大家就对这个知识产权归属的问题没有信心，就是说你因为你现在是中国人管理的，所以你就是来偷技术的，而不是来给我做贡献的。”( A , D )“比利时副总理质问李书福并购沃尔沃以后什么时候把这些产能搬到中国去。因为他们认为我们中国人收了，就要把它关掉。”( A , B , D )吉利的车在当时一直给人“低价低质”的印象，而沃尔沃则是安全、品质保障的高端车代表。（B , C , D）“沃尔沃董事和管理层都反对跟吉利技术协同，说吉利和沃尔沃的差距太大了。因为他们根本没来过吉利，不知道吉利是什么样子。”（ A , B）“沃尔沃要真是被吉利买到了，大概就是世上公认最安全的车，被民间流传最不安全的车给买了。”（ A , B）“沃尔沃前任CEO 雅各布不认为就是沃尔沃应该跟吉利合作，他不认可吉利在这方面有这个能力。”（ A , B , C）并购后，Volvo需要开发一个小车的架构，Volvo CEO 就不找吉利来合作，他就去找本田、马自达和菲亚特，找来找去就有困难。（A）程度低高高低高弱强弱强强强注：（1）A 、B 、C 、D 分别代表典型例证的数据来源，A 代表访谈获得的一手资料，B 代表企业网站、媒体报道获得的资料，C 代表公开发表的案例相关资料，D 代表直接从企业获得的涉及此次并购案例的文档材料。- - 107较高。例如，在万向并购Rorkford 事件中，万向一直以来都是以万向节为代表的汽车零部件业务，而Rorkford 公司也是美国知名的汽车零部件厂商。对于万向和Rorkford 而言，此次并购是处在成熟场域内部的并购，来源国劣势中产品维度的劣势映射在组织层面的程度更高。这是因为在成熟的组织场域内，组织间在产品、技术、行为等特质往往具有高度的相似性，新兴经济体企业的并购行为则更容易使自身产品声誉的劣势扩散到被并购企业，引起被并购方对收购行动的抵触。而对于新兴经济体企业母国的制度缺位则在一定程度上可以被成熟场域内一致性较高的规范、惯例所弥补，从而弱化母国制度维度所带来的来源国劣势。在访谈中，万向集团的管理者也强调“一开始我们和Rorkford 谈并购，对方老板不愿意，他们担心万向产品差，会影响他们的声誉”。第二，新兴场域与制度维来源国劣势。在万向并购A 123 和Fisker 的项目中，母国制度维度的来源国劣势在组织层面的突显程度更高。这是因为上述两起并购事件都是典型的成熟场域向新兴场域跨界的并购行动，并购方万向集团作为老牌零部件行业企业，试图通过并购活动拓展其海外的新能源电池和整车业务。在新兴场域中，行动者的角色没有明确被界定，行动者之间的关系结构和互动模式也尚未被制度化（David et al . ，2013）。 由于新兴场域内缺少可供新兴经济体企业遵循的规范和惯例，评价者则更倾向于戴上“有色眼镜”，依据对新兴经济体制度缺位的偏见和刻板印象来评价特定来源国的企业。在此类情境下新兴经济体企业母国制度维度的来源国劣势则更容易被触发，因而在万向并购A 123 和Fisker 项目中，东道国政府、公众等给万向贴上“窃取尖端技术”、“ 攫取政府补贴”和“危害国家安全”等各类负面的标签，各种矛盾和冲突也持续被激化和发酵。例如，我们在访谈过程中，多位万向的管理者反复提及：“ 美国国会数十名议员联名反对将A 123 卖给中国企业，美国退役将军和行业专家也纷纷发表公开信指责万向‘窃取’美国的新能源尖端技术、‘ 攫取’美国政府补贴。”第三，混合场域与双重来源国劣势。在吉利并购Volvo的案例中，吉利面临着母国制度维度劣势和企业产品维度劣势程度双高的局面。其中母国制度维度的劣势主要体现东道国在对吉利在人权保障、知识产权保护和管理理念等方面的歧视性偏见。例如在人权保护方面，Volvo全球董事提到：“Volvo工会对我们收购后的人事安排、福利待遇等方面提出质疑，工会的领导人表现出对我们收购后在人权保障方面的不信任，中西方文化的差异以及某些国家在人权问题上对中国的恶意中伤使我们的解释很乏力。”而在产品维度上，吉利所面临的来源国劣势则体现在东道国对其技术水平和产品质量的不认同和不接受。例如吉利副总裁在访谈中表示：“ Volvo前任CEO 雅各布不认为Volvo应该跟吉利合作，他不认可吉利在这方面有这个能力。”吉利在并购Volvo案例中所面临的独特组织情境是导致其在该项并购事件中遭遇母国制度维度和企业产品维度的双重来源国劣势的重要因素。一方面，并购方吉利作为整车企业，其所在的组织场域与同为车企的被并购方Volvo存在一定程度的重叠，其产品也具备相似的属性，这就为吉利遭遇产品维度来源国劣势构成触发条件。而另一方面，Volvo一直专注于高技术、高品质的豪华汽车领域，该领域对于吉利来讲又是从未涉及的新兴场域，吉利跨场域的并购活动也为激发母国制度维度的来源国劣势提供了条件。本文将此类组织场域的类型界定为混合场域，混合场域会引起新兴经济体企业在两类维度上双重的来源国劣势。（二）来源国劣势与合法化战略更为重要的是，本文发现新兴经济体企业在跨国并购和整合过程中会通过不同合法化战略来处理所面临的不同来源国劣势进而帮助其获取合法性。5 类合法化战略在案例中得以涌现：制度遵从、组织制度设计（自治式整合与逆向融合）、资源协同、声誉重构和沟通协调（如表5 所示）。 总体而言，本文发现：面临产品维度的劣势，新兴经济体企业 图2 来源国劣势异质性来源国劣势与合法化战略工商管理- - 108《管理世界》（月刊）2020年第3 期倾向于自治式整合的组织制度设计、资源协同和声誉重构的合法化战略；而面临母国制度维度的劣势，新兴经济体企业则更倾向于采取制度遵从、逆向融合的组织制度设计、资源协同的合法化战略来进行应对；当面临产品维度和母国制度维度双重劣势时，企业则会在综合运用制度遵从、组织制度设计、资源协同、声誉重构等的基础上，重点强调沟通协调这一合法化战略来实现自身的合法化。接下来，我们将从以上3 个方面，详细展示核心逻辑与证据。1 . 应对产品维度劣势的合法化战略企业产品维度的来源国劣势是指发达国家东道国对来自新兴经济体企业技术水平和产品质量的刻板印案例万向并购Rorkford万向并购A 123 Sys⁃tem万向并购Fisker来源国劣势产品维度高低低制度维度低高高合法化战略组织制度设计（自治式整合）资源协同声誉重构组织制度设计（逆向融合）制度遵从资源协同组织制度设计（逆向融合）制度遵从资源协同典型例证“我们的做法就是对收购公司充分地信任与放权, 我们关心的是他们的财务, 关心的是现金流量, 其他什么都不管。”( A , B )“万向美国也延续了鲁冠球充分放权的文化。在管理上，尽量顺水推舟，充分信任，少管多理。”（ A , B）“我们针对美国公司设计、开发和认证能力强的特点，将洛克福特转型为以技术能力为核心、以加工和装配为基础的企业。”（ A , B）“万向不仅没有解雇富余员工, 相反不断扩建新厂房、不断招收新员工。”（ A , B , C , D）万向以强大的资源整合能力及坦诚自信，赢得福特股东的信任。（B）“有了技术和品牌，洛克福特向高速公路车辆产品方向发展有无限大的空间。万向的制造基础有能力帮助它突破从现有单一产品向多元化发展的瓶颈。”（ A , B）洛克福特是是翼形万向节传动轴的发明者和全球最大的一级供应商，也是名副其实的“百年老店”，洛克福特强大的品牌效应对万向的未来有很大的好处。（A , B , C）“洛克福特最吸引我们的是技术，除了拥有大量的产品专利, 先进的检测中心、技术中心, 对产品的认证、测试、开发有非常高的专业水平外, 它还有一支非常优秀的科技研发队伍。”（ A , B , C）在帮助洛克福特转型的同时，万向的制造、技术水平也得到了提升，我们产品的技术含量和附加值都有很大改善。( B , C )万向此次并购是以万向美国公司为主体进行的。对万向集团而言是跨国并购，但对万向美国公司而言，美国境内的并购只是国内并购。（A , B , C）万向美国公司强调自身的“美国属性”，万向美国的利润全部用在美国进行投资，产品全在美国生产，交的是美国税，雇佣的也是美国人，与其他美国公司并无差别。（A , B）“万向没有派一个人进入A 123 的管理团队，仍然用A 123 原有的人才队伍。”（ A , B , C , D）“董事会就三个人，倪频和两个美国人，而且倪频本身也很美国化，所以不会因为中资的原因有什么影响。现在我们在A 123 都根本不提中资概念，完完全全是美化管理的。”（ A , B , C）“融合的过程中，我们把国际和国内打通，把权力交给A 123 的团队，让他们来统筹和整合集团的全球的电池业务，要求中国团队必须听美国的。”（ A , B , C）万向谨慎的采用了“避免问题政治化”的策略，主动剥离军工业务。凡是涉及军工业务的部分，万向的人员都主动回避，对A 123 军工业务的大楼更是“连看都不看一眼”。（ A , B , C , D）“我们对政治问题进行冷处理，不争辩。因为一争辩，媒体就会更激动，继续炒作。而媒体一炒作，议员们也会很激动。议员们一激动，就会给行政部门施加压力。”（ A , B）“避免问题政治化，是我们的策略。所以，我们不比出身比贡献。这样去政治化后，就会引来同盟者”。万向集团主动向外界承诺整体收购A 123 ，并保证并购后不会关停美国的工厂，不会裁员，不会将A 123 相关锂电池技术与工厂转移中国，并为A 123 量身定制了收购后的复兴方案。（A , B , C）万向投入更大的精力和资源帮助A 123 摆脱困境。万向美国公司聘请资深的整合专家汤姆·科克伦“出山”，帮助A 123 扭转现金流失的局面。（B , C）“我们要他们（A 123）一个信心，中国市场有支撑作用，中国的业务启动快他们人员做中国市场项目都是我们给的，他们的成本我给它，帮他背一部分成本。”（ A）万向把国内培育了13年的人才和广阔的中国市场给予了A 123 ，让A 123 拥有了更多的资源和更大的平台。（B , C）“加强与A 123 公司员工的沟通，为其设计合理的奖励机制等，向美国其传递万向对A 123 的投资将为美国创造更多就业机会、贡献更多税收的信息。”（ A , B , C）以万向美国为并购主体。（A , B）“Karmar 与A 123 有差异，但是从我们搞国际化总的模式来看，大原则一样，运营总部在美国，国内和国际同步发展。”（ A , B , C , D）“Fisker 进入中国，是以Fisker 美国公司为主导的，Fisker 美国是一家独立公司。”（ A , B , C , D）“万向集团的整车生产团队仍旧会以国外的Karma 整车制造团队为主。”（ A , B , C , D）“在美国，要按美国的规矩，不能按照中国的规矩走。”（ A , B , C , D）“从并购技术的角度来说，混合动力不懂美国。他们请的律师也太弱了，他们请的是小律所，我们是合作多年的Sidley 。”（ A , B , C）“万向严格按美国破产法的规定来进行收购。万向积极向CFIUS 进行备案，并聘请专门的咨询和法律团队完成大量前期工作。”（ A , B , C , D）“万向在提交报价方案之余，还公布了一份相当周密和全面振兴菲斯科的复兴方案，包括计划在今年恢复生产，开始恢复售后支持和维修服务，引入万向量产的汽车零部件等。”( B , C )万向收购以后，对Karma 产品进行了全面升级，包括驾驶员信息系统、电池、内饰等，建立了全新的工厂并于2016年交付了首款量产车型。（B , C）“并购后，我们帮Karma 把宝马的资源配置过来，这个合作和万向过去的合作大不一样，宝马完全和我们捆在一起，不是技术和资本捆在一起，而是名誉口碑都捆在一起。”（ A）表5 合法化战略的典型证据- - 109注：（1）A 、B 、C 、D 分别代表典型例证的数据来源，A 代表访谈获得的一手资料，B 代表企业网站、媒体报道获得的资料，C 代表公开发表的案例相关资料，D 代表直接从企业获得的涉及此次并购案例的文档材料。案例吉利并购ManganeseBronze吉利并购DSI吉利并购Volvo来源国劣势产品维度高高高制度维度低低高合法化战略组织制度设计（自治式整合）资源协同声誉重构组织制度设计（自治式整合）资源协同声誉重构组织制度设计（自治式整合）制度遵从资源协同沟通协调声誉重构典型例证吉利一开始很谨慎小心，2006年只是购得英国锰铜控股19. 97% 的股权，到2013年才全面收购英国锰铜控股的业务与核心资产。（A , B , C）吉利此次与国外老牌公司的合作，完全按照国际惯例进行，吉利不仅坚持了合作原则，还牢牢掌握了主导权。（A , B）在完成收购后仅2 年的时间，吉利便宣布了对伦敦出租车公司的大规模投资计划，全面恢复新品研发，为拓展欧洲市场奠定基础。（B , C）吉利承诺将最大限度地保留英国锰铜现有员工。（B）为降低英国锰铜的生产成本，吉利将其部分生产任务移至中国。（B）伦敦出租车工厂生产设施得到大幅改善，还新增65个工程与技术岗位，并在伦敦招聘了新的销售人员，新车型也已在研发和设计中。（B）吉利制定了锰铜公司未来的发展计划，凭借其在汽车行业的经验，最大限度为伦敦出租车带来协同发展效应并提供商业机会。（B）公司正式更名为伦敦电动汽车公司，并发布了全新品牌Logo ，接着是新一代TX电动出租车的推出。（B ，C）吉利看重的是这家公司在英国的特殊地位，及其附加的服务理念和品牌效应，希望入股已有的国外品牌，为自己注入高贵的血统。（A ，B）吉利并没有派驻大量高管到DSI，而是设法通过机制的变化让DIS自己发挥潜力。原DSI总经理迈克仍然继续主管DSI日常工作，并聘请了DSI前任总经理Dale 出任董事会成员。（A , B）保持DSI品牌和DSI公司运营的相对独立性。（A ，B）吉利成功收购DSI自动变速器公司后，给DSI提供一套适合全球发展的新战略。首先恢复对福特的供货，然后迅速在国内实现了量产，陆续建成多个生产基地，大规模生产DSI自动变速器，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业。（A , B）吉利为DSI在中国寻求低成本采购零部件的途径，为DSI的新产品研发提供资金支持，确保DSI公司在国际市场上的领先地位。（A , B）在DSI公布管理层激励计划，制订DSI未来发展计划，DSI本部负责产品研发，除了既有产品继续生产，给福特、双龙等进行本地配套，保持原有客户需求，新产品亦建立生产线，小批量生产。（B）吉利公司认为并购世界第二的DSI公司，能够极大地扭转自己的形象。（B , C）“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，李书福提出“一企两制、沃人治沃”的方案，吉利和沃尔沃分别独立运作，是两个不同定位的品牌，管理团队是分开的一方面保持沃尔沃全球品牌的豪华高端路线，一方面吉利则继续立足于大众化品牌形象。（A , B , C）吉利明确承诺，沃尔沃目前的工厂、研发中心、工会协议和经销商网络将得以保留，收购后沃尔沃将有独立的管理团队领导，总部仍设在瑞典哥德堡。（A , B , C）通过对沃尔沃100 % 股权的并购，要争取的是在产品研发和核心零部件等生产方面的决策权。（B , C）“未来吉利汽车与沃尔沃轿车是兄弟之间的关系，而不是父子之间的关系。它们相互尊重，相互支持，共同发展。”( A , B )吉利在哥德堡成立了中欧汽车技术研发中心（CEVT），通过从零开始搭建一个新的基础构架，满足沃尔沃和吉利共同的产品开发需求。（A , B , C）“领克诞生还有促进双方融合的一个考虑，做CMA平台这件事就是和沃尔沃技术进行的传承融合。领克和沃尔沃共享了制造体系，即领克现在的工厂质量标准，包括管理都是由沃尔沃的管理人员去进行管理，而且很多领克的零部件体系都是跟沃尔沃实现共享的。”（ A , B , C）“李书福高度授权，吉利没有参与到沃尔沃日常的具体的经营上，我们只是在沃尔沃有一个我们的CFO 做董事，就一个中国人。”（ A , B , C）“我们在并购沃尔沃时用了顶尖的律所、会计师事务所和投行，他们都有世界级的大脑。一定要学会借力。我们在瑞典要用瑞典人，他们知道要怎么和当地政府、法院打交道。”（ A , B）“如果有员工投诉说粗暴延长工作时间，工会立刻约谈，我们要充分尊重人家国家的规定。这也是我们四大企业文化之一合规文化。”（ A , B , C）“按照西方的法律制度和商业文明去落实自己，不能有偷技术这些耍小聪明的做法，我们利用了沃尔沃多年的先进的技术开发体系的流程和标准，并没有真正从Volvo拿一个技术用到吉利，我们学到的是道理。”（A , B）“福特，沃尔沃加吉利三方成立组成知识产权仲裁法庭。这个法庭当时选在了香港，每半年开一次会。”（ A）“吉利要他的高端技术，沃尔沃要低成本，是互相的需求把大家绑在一起。大家合作以后发现都获得了自己想要的。”（ A , B）吉利并购团队系统阐述了并购后沃尔沃的运营模式、盈利模式以及并购资金的融资方式强调庞大的中国市场是沃尔沃扭亏为盈的关键，运营好沃尔沃品牌以及爱护沃尔沃的员工、保障员工的利益，是吉利的责任和义务。（A , B , C , D）“我们在不裁员和保障沃尔沃员工利益方面做出书面承诺。”（ A , B , C , D）并购后整合的第一步，是先给沃尔沃“止血”和“造血”，重新发挥它在欧美等汽车市场的虎虎生威，在巩固稳定沃尔沃现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，在收购后一年便让沃尔沃转亏为盈。（A , B , C , D）“在吉利的支持下，我们帮着沃尔沃成功地获得了中国国家开发银行，22亿欧元的贷款。30亿欧元的授信。这个对于解决沃尔沃解决产品研发，中国建厂，提供了非常重大的支持。”（ A）吉利邀请瑞典媒体和沃尔沃工会代表到中国访问吉利总部，亲自为工会代表和媒体解答问题。( B , C )“我们邀请沃尔沃的董事来吉利，然后陪着他们看我们的研究院，看看制造基地。让他们知道我们的车不是榔头锤出来的，也有那么多机器人。”（ A , B , C , D）李书福设立“企业联络官”职位，主要用以传播吉利的基因，主要职责就是沟通。（A , B , C）吉利集团选择了沃尔沃汽车公司作为自己的并购目标是要改变吉利的中国“草根”印象。( A , B )沃尔沃是世界公认的高档车，吉利的成功收购说明，中国的汽车企业具备了与众多拥有悠久历史的老品牌竞争的实力。（B）续表5 合法化战略的典型证据来源国劣势与合法化战略工商管理- - 110《管理世界》（月刊）2020年第3 期象。该类型的来源国劣势主要有两个方面的后果：一方面会导致来自发达国家的被并购方担心自身受到外界对并购方产品负面刻板印象的波及，由此带来自身产品的合法性赤字，从而对新兴经济体企业的活动进行极力抵触和抗拒；另一方面，来自发达企业被并购方自身占据技术和知识的高位，对并购方技术水平和研发能力等方面不信任，在整合阶段以及后续的研发合作、技术转移的过程中产生一系列矛盾与冲突，从而提高协调成本，影响整合绩效。为应对产品维度的劣势，新兴经济体企业主要采取组织制度设计、资源协同和声誉重构等合法化战略来获取合法性。首先，在组织制度设计方面，主要采取并购方与被并购方相互隔离的组织架构，即对被并购方进行高度授权，不干涉其日常的运营以保证其运营的相对独立性。在文献中，自治式整合已经被识别出来并被认为是新兴经济体企业跨国并购整合的重要方式（谢洪明等，2019）。 在本案例中，万向并购Rorkford 公司，吉利并购DSI 公司都运用了自治式整合的合法化战略。例如，在吉利并购DSI 项目中，吉利没有派遣大量高管进驻DSI，而是对DSI 已有的管理团队进行高度授权。具体而言，原DSI 总经理麦克仍继续主管 DSI 日常工作，聘请了DSI 前任总经理Dale 出任董事会成员，并保持DSI 品牌和公司运营的相对独立性。这种自治式的整合策略一方面规避了DSI 可能受到吉利合法性赤字带来的波及，另一方面也减缓了DSI 和吉利之间的可能存在的矛盾。事实上，吉利的充分信任和授权激励了DSI 的管理团队和技术人员，正如DSI 原总经理所言：“吉利让我们感觉自己受到了尊重，现在我们觉得有希望了，DSI 的生产已经恢复，研发中心规模扩大，而且我们还新开动了一个全新的前驱6 速自动变速器生产线，年产达到12万辆。”其次，新兴经济体企业亦会采取资源协同的合法化战略应对产品维度的来源国劣势。组织制度设计帮助隔离了合法性赤字的溢出和减缓了矛盾与冲突，但仍需要其他合法化战略来进一步激活被并购方以规避合法性劣势。资源协同定义为并购方和被并购方的各自优势资源的整合，从而为双方创造更大价值（Wang et al. ，2018）。 对新兴经济体而言，解决产品维度来源国劣势的一个重要方式是把产品的各模块的生产分散于成本更低、效率更高的区域（例如母国），而把研发、设计、组装等模块仍保留至被并购企业，形成资源协同。例如，在万向并购Rorkford 的案例中，顶着“翼形万向节传动轴发明者”、“ 全球最大一级零部件供应商”这些光环的Rorkford 秉承“唯我独尊”的行业情节，对万向的产品和技术更为不屑一顾，一直抵触万向的并购。如万向高管回忆：“ 最早到Rorkford 公司，根本连门都进不去，只能呆在传达室。他们认为自己的任何一样东西都是保密的，不能给别人看。销售人员会到传达室来与我们谈业务。看过我们带去的产品，他们首先确定的是，万向尚不足以对其构成威胁，并流露出不屑的表情。”在逐步开始接触后，万向凭借自身资源整合优势和强大的制造基础以及对资源协同的不断强调最终打动了Rorkford。正如万向高管回忆到：“我们针对美国公司设计、开发和认证能力强的特点，将Rorkford 转型为以技术能力为核心、以加工和装配为基础的企业。”“ 有了技术和品牌，Rorkford 向高速公路车辆产品方向发展有无限大的空间。万向的制造基础有能力帮助它突破从现有单一产品向多元化发展的瓶颈。”Rorkford 的CEO 也坦然承认：“万向是Rorkford 最合适的买家，因为别人可能会有的补漏洞的方法，能用的Rorkford 都已经在用了。而万向的办法是换引擎。”这之后，Rorkford 对万向之前抗拒、排斥的态度开始转变，在自治式整合的基础上，通过双方资源协同，激活了一直处于亏损的状态的Rorkford，同时也提升了万向的技术水平。正如万向董事局董事、执行副总裁回忆道：“ 我们产品图纸可以共享了，甚至肯到中国来手把手地教我们技术，在帮助Rorkford 转型的同时，我们产品的技术含量和附加值都有很大改善。”最后，针对产品维度的来源国劣势，新兴经济体企业亦可采用声誉重构的合法化战略。声誉重构是指新兴经济体企业通过声誉溢出机制重构产品形象提升合法性的战略。最为典型的案例为吉利并购和整合英国Manganese Bronze 的过程。在欧洲市场，吉利的产品被欧洲E-NCAP 评定为2 星以下车型，为最不适合驾驶车辆，因而吉利品牌在英国消费者心中留下了极差的口碑。鉴于此，吉利最初并购英国Manganese Bronze 公司时- - 111则更加谨慎小心，只购得19. 97% 的股权，且并不过多插手Manganese Bronze 公司的管理。在采取自治式整合（例如保留员工和自主权）、资源协同的基础上（例如部分生产任务移至中国、开拓中国市场等），吉利还着手启动了声誉重构这一合法化战略。一方面，加大对Manganese Bronze 公司的投资，借Manganese Bronze 在英国的声望提升吉利的声誉。通过更新现有的设备、建立新的研发中心，全面其恢复新品研发等方式让ManganeseBronze 扭亏为盈，获得了英国首相的高度赞誉：“ 我很高兴地看到，吉利为英国业务投入了8000万英镑，不但提升了考文垂工厂的产量，建立了全新的研发中心，还为英国创造了500 个就业岗位。吉利汽车是中国投资英国知名公司的成功案例。”另一方面，吉利还与Manganese Bronze 合资成立英伦帝华公司，让Manganese Bronze 的声誉溢出到吉利。事实上，2007年成立英伦帝华公司是吉利正式进入“高档车”领域的起点，正如吉利高管所言：“ 吉利看重的是这家公司在英国的特殊地位，及其附加的服务理念和品牌效应，希望入股（Manganese Bronze），为自己注入高贵的血统。”2 . 应对母国制度维度劣势的合法化战略制度维度来源国劣势是指发达国家东道国对来自新兴经济企业所在国家制度缺位（例如市场机制不完善、知识产权保护不充分等）所带来的刻板印象。这类来源国劣势主要的后果在于，一方面，在跨国收购阶段，东道国和母国的制度差异带来被并购企业对新兴经济体企业的不信任；另一方面，在并购后整合阶段，制度差异带来的身份不对称性导致整合困难（魏江、杨洋，2018）。 为应对制度维度的劣势，新兴经济体企业主要采取制度遵从、组织制度设计、资源协同等合法化战略来获取合法性。首先，在组织制度设计方面，与应对产品维度劣势不同（例如，自治式整合），应对制度维度劣势的合法化战略主要采取逆向融合的方式。逆向融合是指，在组织制度设计上，新兴经济体企业倾向于选择其在海外的子公司作为并购的主体，以满足自身对外部合法性的诉求，而后以被并购对象为核心重新组建子公司进行整合。这种策略规避了被并购对象对于新兴经济体国家制度缺位带来的不信任。典型案例是万向并购A 123 和Fisker 公司，万向就选择了其在海外的子公司万向美国作为并购的主体。万向美国是一家在美国注册的美籍公司，其总经理一直秉承“美国化”的理念，强调：“ 一定要远离唐人街，融入美国主流社会，就按照当地法律来，不把自己当少数民族，多用美国人，少从国内派人。”通过这种方式，万向美国可以有效将其自身和母国的制度环境隔离，使东道国合法性观众不以对新兴经济体国家制度缺位的偏见来给万向美国贴上劣势的标签，而更倾向于将其视作一家本地企业。正如万向美国总经理所说：“ 这些并购，对万向集团而言是跨国并购，但对万向美国公司而言，美国境内的并购只是国内并购。”万向的此种策略为其并购成功扫清了障碍，在并购Fisker 的项目中，美国特拉华州长就肯定了万向美国长期以来对该州所做出的贡献，并对其收购Fisker 的行动表示支持。同时，美国联邦重量级的参议员与众议员也向法庭呈文支持万向的提案。在并购成功后，制度维劣势会导致双方身份认同的危机，例如万向在并购A 123 之后，该公司仍然持续亏损，甚至数次出现核心团队成员离职的现象。对此，万向美国总经理也意识到：“ A 123 的核心资产是技术和创新团队，如果失去技术团队，那么此次并购也就失败了”。 因而在整合过程中，万向不仅保留了A 123 原有的管理团队，而且将整合的主导权交由A 123 ，万向副总裁强调：“ 融合的过程中，我们把国际和国内打通，把权力交给A 123 的团队，让他们来统筹和整合集团的全球的电池业务，要求中国团队必须听美国的。”这种逆向融合的方式规避了制度维劣势带来组织身份认同问题，成功帮助A 123 顺利完成整合过程：“ A 123 发展势头很好，之前离职的技术人员大多数也已回归，双边研发团队在新技术开发上的对接合作也十分顺利”。其次，制度遵从是应对制度维度劣势的第二类典型合法化战略。新兴经济体企业对东道国的制度遵从和制度适应也对其获取外部合法性，实现并购成功发挥着至关重要的作用。这是因为制度维度的来源国劣势本身就为新兴经济体企业打上了制度缺位和行为失当的烙印，倘若其对东道国法律法规及道德规范缺乏认知与理解，则会使组织的行为和制度环境要求愈发格格不入，从而加剧了该类型来源国劣势的负面影响。例如，在来源国劣势与合法化战略工商管理- - 112《管理世界》（月刊）2020年第3 期Fisker 并购事件中，万向强调严格遵循美国法律和惯例。正如万向参与并购的高管回忆：“ 万向严格按美国破产法的规定来进行收购。万向积极向CFIUS 进行备案，并聘请专门的咨询和法律团队完成大量前期工作。”通过聘请当地知名的财务、咨询和法务团队，巧妙借助第三方力量，最大限度地保证其收购行动的合规性。在最终阶段，万向凭借其对美国法律、法规的熟练掌握和第三方的有力支持，一举击败了李泽楷带领的混合动力公司，赢得了对Fisker 的竞拍。万向美国总经理在总结此次并购时讲到：“回过头看，从并购技术的角度来说，他们（混合动力公司）每一步都是对的，但他们不懂美国。他们请的律师也太弱了，他们请的是小律所，我们请的是合作多年的Sidley 。”而在万向并购A 123 的案例中，万向则更强调对敏感政治问题的回避。这是因为A 123 中涉及部分军工业务。万向谨慎地采用了“避免问题政治化”的战略，主动剥离军工业务。凡是涉及军工业务的部分，万向的人员都主动回避，对A 123 军工业务的大楼更是“连看都不看一眼”。 万向这种规避的战略帮助其在并购过程中绕过东道国对其母国制度层面的猜疑，有效避免了冲突和矛盾的激化。在访谈中，万向美国总经理认为：“我们对政治问题进行冷处理，不争辩。因为一争辩，媒体就会更激动，继续炒作。而媒体一炒作，议员们也会很激动。议员们一激动，就会给行政部门施加压力。避免问题政治化，是我们的策略。所以，我们不比出身比贡献。这样去政治化后，就会引来同盟者”。最后，资源协同也同样扮演着重要的角色。例如在收购A 123 之后，万向为其量身定制了复兴方案，包括聘请资深的整合专家汤姆·科克伦“出山”，帮助A 123 扭转现金流失的局面。同时，万向还将中国市场和项目给予A 123 ，并且主动帮其分担研发的成本等，为A 123 未来的发展提供了有利的支撑。在并购后不久，A 123 就扭亏为盈，并拿到未来5 年的15亿美元订单，成为奔驰、宝马、保时捷、捷豹等知名企业的长期战略合作伙伴，并在启停电池、储能等多项技术上实现突破。对此，A 123 的CEO 不无感慨的说：“ 如果最后不是万向胜出，现在的工厂也许早已不复存在。”3 . 双重来源国劣势下合法化战略当面临产品维度和制度维度双重来源国劣势时，企业则会在综合运用制度遵从、组织制度设计、资源协同、声誉重构的基础上，重点强调沟通协调来实现自身的合法化。吉利并购Volvo项目是在双重来源国劣势下实现合法化的典型案例。本部分详述了在该项并购事件中，吉利面临双重来源国劣势时分别在并购与整合阶段综合运用制度遵从、组织制度设计、资源协同、声誉重塑和沟通协调的具体做法。其中母国制度维度劣势的影响贯穿了并购与整合两个阶段。例如，在并购阶段，瑞典乃至欧洲的一些官员、学者公开反对中国企业收购Volvo，他们认为，中国知识产权保护力度弱，还对收购后是否能够扭亏为盈存在担心。甚至比利时副总理还质问吉利董事长：“ 并购Volvo以后，什么时候把产能搬到中国去？”因为他认为中国人并购了企业就会把它关掉。同时，Volvo工会的立场也不欢迎吉利收购，他们对吉利在员工权益保障和知识产权保护等方面都“表示不信任”，还质疑吉利“不懂Volvo文化”、“ 不了解Volvo人工作方式”。为应对上述挑战，吉利在筹备过程中就提出“一企两治，沃人治沃”的理念，即承诺并购后尊重Volvo的独立性。Volvo将由独立的管理团队领导，总部仍设在瑞典哥德堡，吉利和Volvo分别独立运作，在各种场合多次强调：“ 吉利是吉利，Volvo是Volvo，二者不是父子之间的关系，而是兄弟关系”。 这种高度隔离的组织制度设计为母国和东道国两种不同制度、文化之间的碰撞提供了有效的缓冲区，保障了并购的顺利进行。Volvo工会主席格林对李书福“沃人治沃”的理念深表认同，转而支持吉利的并购。在并购阶段制度维劣势上，吉利的沟通协调策略也发挥着重要作用。吉利积极与Volvo建立沟通对话机制，帮Volvo加深对吉利的了解，摒弃其一贯以来所固有的成见。例如，吉利主动邀请瑞典媒体和Volvo工会代表到中国访问吉利总部，并向他们系统阐述并购后Volvo的运营模式、盈利模式，强调“运营好Volvo品牌以及爱护Volvo的员工、保障员工的利益，是吉利的责任和义务”。吉利董事长还设立“企业联络官”的职位，专门负责与Volvo的协调和对话，向Volvo传播“吉利基因”。 吉利并购团队的“真情表白”赢得了福特高层的赞誉，同时也获得了Volvo员工的支持，福特公司终于在众多竞购者当中做出了选择，将吉利集团被列为优先竞购者。- - 113Volvo高层也形成一致共识，坦言：“卖给中国人，是Volvo最好的归宿。”在整合阶段，母国制度维劣势主要体现在东道国对吉利知识产权保护力度的极大不信任。吉利一位副总裁表示，“ 并购以后其他企业都不愿意和 Volvo合作，因为Volvo现在是中国人的，大家对知识产权归属的问题没有信心”。 为了消除外界的疑虑，吉利坚持按西方的法律法规和商业文明行事，主动与福特、Volvo法律负责人在香港组成三方知识产权仲裁法庭，并邀请第三方知识产权公司进行监督。该法庭每半年开一次会，没有发现任何吉利违反知识产权的事实。该副总裁在访谈时总结道：“ 我们利用了Volvo多年的先进的技术开发体系的流程和标准，并没有真正从Volvo拿一个技术用到吉利的，但是他（Volvo）是老师，他知道道理是什么，我们学到的是道理。”同时，为了规避制度维来源国劣势带来的组织内部不信任等问题，吉利摒弃了传统“拿来主义”的做法，而是通过搭建平台架构，联合开发的方式来推动与Volvo的合作与融合。2013年，吉利在哥德堡成立中欧汽车研发中心（CEVT），搭建新的CMA基础架构，该模块化平台能够满足Volvo和吉利共同的产品开发需求。在这一过程中，双方研发团队共同合作开发平台，并在平台上把技术积累进行分享、消化和吸收。在此基础上，第一款基于CMA架构新车型领克得以诞生。作为吉利和Volvo跨国联姻的成果，“ 混血儿”领克兼具了北欧的时尚设计和中国制造的品质，一经问世便大放异彩，受到了广泛的关注和认同。领克和Volvo共享了制造体系，即领克现在的工厂质量标准，包括管理都是由Volvo的管理人员去进行管理，而且很多领克的零部件体系都是跟Volvo实现共享的。领克研究院院长表示：“ 领克诞生还有促进双方融合的一个考虑，做CMA平台这件事就是和Volvo技术进行的传承融合。不仅仅是资料给你学习，而是大家在一起开发平台，在平台上把技术积累进行分享、消化吸收。这个本身就是双方融合的一个契机，这也是优势互补。”Volvo汽车CEO 也表示：“ 新品牌的成立，是吉利汽车和Volvo汽车实现双赢的典范。”产品维来源国劣势的影响主要体现在并购后的整合阶段。例如在组织外部，欧洲市场对吉利产品的印象一直以来都是“廉价劣质”的印象，而此次并购活动有可能威胁到Volvo的品牌价值，甚至市场还传出“买Volvo就是买吉利”的声音。对此，李书福将“沃人治沃”的理念延伸到品牌和产品上，将两个品牌分而治之，避免冲突和重复。一方面保持Volvo全球品牌的豪华高端路线，一方面吉利则继续立足于大众化品牌形象。Volvo全球董事表示，“ 要在用户看得见的地方，将两个品牌完全区别开来”。此外，产品维劣势还集中作用在整合过程中的技术协同方面。例如，Volvo董事会和管理层不认可吉利的技术，双方就技术协同上存在巨大的分歧。据吉利副总裁介绍，“ Volvo董事和管理层都反对跟吉利技术协同，说吉利和Volvo的差距太大了。因为他们根本没来过吉利，不知道吉利是什么样子”。 为了改变这一的看法，吉利董事主动邀请Volvo董事们来吉利的研究院和制造基地参观、访问，“让他们了解我们的车不是榔头锤出来的，也是有那么多机器人的”。相互了解后，Volvo管理层决定推行“拥抱吉利，协同发展”新理念，开启了吉利Volvo技术协同的新征程。进一步，在领克共同开发过程中，正如领克研究院院长所言：“ 刚开始欧洲方面对我们（吉利）派过去的员工是不太认同的，第一代领克的开发主要是欧洲方主导，随着不断沟通，他们认可了我们的能力，现在很多模块都由我们主导”。吉利在并购Volvo项目中所采取的一系列行动在东道国获得了广泛的赞誉和认同。吉利投资Volvo以来，在实现扭亏为盈、跨越式发展做出了卓越的贡献，Volvo内部员工满意度高达84% ，创历史最高纪录。对此，瑞典的财长在多国财长会议上对“中国印象”的测评中给出了最高分，他表示：“ 吉利投资Volvo堪称瑞中商业合作的典范，为中国印象加分。”比利时王子菲利普也代表比利时国王阿尔贝二世授予吉利集团董事长“利奥波德骑士勋章”，以表彰其在成功运营Volvo过程中对比利时的经济与社会所作的贡献。（三）基于来源国劣势的合法化战略：理论框架上文阐述了案例企业在跨国并购过程中面临不同类型来源国劣势时所采取的具体合法化战略。本部分将通过跨案例比较的同时，回到合法化战略的相关文献来探讨为什么针对不同的来源国劣势，新兴经济体企业会采取不同的合法化战略，进而构建起基于来源国劣势的合法化战略这一理论框架（图3）。 事实上，我们回来源国劣势与合法化战略工商管理- - 114《管理世界》（月刊）2020年第3 期到Suchman（1995）关于组织战略性管理合法性的讨论中来，3 类合法性管理的挑战需要组织特别关注：合法性获取（Gaining legitimacy ）、合法性维持（Maintaining legitimacy）、合法性修复（Repairing legitimacy）。 企业会根据这3 类合法性管理过程中由于面临不同利益相关者的期望不同，进而选择不同的合法化战略来管理合法性。这一逻辑为构建基于来源国劣势的合法化战略理论框架提供了思路。首先，在面临制度维来源国劣势时，新兴经济体企业遵循获取合法性的战略逻辑，选择遵从（制度遵从、逆向融合的组织制度设计、资源协同）这一类合法化战略（Suchman ，1995；Zimmerman & Zeitz，2002；Scherer et al. ，2013）。 如前所述，制度维来源国劣势触发的情境往往是在新兴场域中，相关行动者的角色和之间的关系结构和互动模式还未完全制度化（David et al. ，2013）。 在这一情境中，由于相对缺乏场域内共同遵循的规范和惯例，评价者更倾向于从制度的角度来评价特定来源国的企业。因此，新兴经济体企业在管理合法性的时候面临的挑战在于如何通过系列战略来说服评价者给与支持。遵从环境（Comfort to environment ）这一种合法化战略是最容易获得评价者认可以获取合法性的一种方式，这本质上是一种典型的制度同构（Institutional isomorphism ）战略：通过改变自身的结构和行为以符合评价者的要求（Suchman ，1995；Scherer et al. ，2013）。 本文在前一部分识别的制度遵从、逆向融合的组织制度设计、资源协同这3 个合法化战略就是符合遵从环境的逻辑。事实上，在并购A 123和Fisker 公司事件中，万向首先更为强调对东道国制度的严格遵从，以规避东道国对其母国制度缺位的刻板印象，使东道国利益相关者将其并购行为视作理所应当（Taken for granted）。 同时，在整合阶段，万向在A 123 和Fisker 两个并购事件中采用了逆向融合的组织制度设计，即以被并购方作为整合主体来整合并购方的相关业务，同时通过资源协同的策略激活被并购方。这本质上是创造了以被并购方主导的新型整合结构，进而通过影响东道国合法性观众对新兴经济体企业合法性评价的依据，来达到克服制度维来源国劣势的目的。其次，在面临产品维来源国劣势时，新兴经济体企业遵循修复合法性的战略逻辑，选择战略重构（自治式整合的组织制度设计、资源协同和声誉重构）这一类合法化战略（Suchman ，1995；Zimmerman & Zeitz，2002）。如前所述，产品维来源国劣势触发的情境往往是在成熟场域中。在这一情境下，评价者对整个场域中行动者的角色与行动者之间的关系结构和互动模式已经有了共识（David et al . ，2013），新兴经济体企业的跨国并购作为一个突发事件，打破了这种共识，进而引发评价者从产品维来源国劣势出发的负面评价。因此，新兴经济体企业在管理合法性的时候面临的挑战在于通过系列战略来修复合法性。为了修复合法性，战略重构（Strate⁃gic restructuring ）是典型的合法化战略（Suchman ，1995；Pfeffer ，1981）：通过隔离（Isolate ）或解耦（Decouple ）的行为构建“防火墙”，而后通过修改组织结构和实践来修复合法性。本研究中万向并购Rorkford 事件，吉利并购DSI 事件和吉利并购Manganese Bronze 事件中所采用的合法化战略类型属于典型的合法性修复战略。在本文中，合法性修复策略模式主要包含组织结构和产品声誉两方面的重构，主要通过组织制度设计，声誉重构和资源协同3 类合法化战略的组合来实现。在组织结构重构上，上述3 项并购事件中，作为并购方的吉利和万向均通过组织制度设计战略采取并购而不整合的方式以实现并购方与被并购方在组织结构上的隔离，从而阻绝来自来源国产品维劣势的负面影响。在声誉重构上，吉利与万向通过对被并购方的解耦和对并购方的耦合，从而在合法性观众的评价中完成被并购方产品合法性对并购方产品合法性的替代。进而在资源协同上，在新组织结构下，吉利与万向通过对被并购企业成本管控、制造流程和市场感知等方面能力的改善，以修复和强化被并购企业的合法性。而合法性作为能够为组织获取资源的资源（Zimmerman & Zeitz，2002），能够帮助新兴经济体企业在获取先进技术、改善产品质量，进而实现自身产品声誉重构的过程中提供重要支撑。最后，在产品维和制度维来源国劣势双高的情境下，企业则倾向于综合采用合法性获取、合法性维持和合法性修复3 种类型战略。如前所述，产品维和制度维来源国 图3 来源国劣势与合法化行动战略- - 115劣势双高的触发的情境往往是在混合场域中，这一情境下，按照上文的逻辑，新兴经济体企业需要同时考虑合法性获取和合法性修复，具体做法与上文类似，此处不再赘述。同时更为重要的是，在此情境下，新兴经济体企业需要平衡好保护成熟场域中的过去成就（Protecting past accomplishment）和预测新兴场域中的潜在破坏合法性的因素，即对环境的感知（Perceiving environment ）这两类维持合法性的挑战（Suchman ，1995），应对这两类挑战的关键是通过桥接和沟通（Bridging and communicating strategy）的合法化战略（Suchman ，1995）。 对此，在吉利并购Volvo事件中，吉利所运用的沟通协调的战略则属于合法性维持策略，兼具了桥接与沟通的作用，具体行动包括设立“企业联络官”职位、向外界传递吉利价值观，邀请Volvo董事实地参观吉利研究院和制造基地等，在不损害Volvo合法性前提下，顺利实现了双方技术协同。五、讨论与结论新兴经济体企业在跨国并购中如何根据不同类型来源国劣势来做出合法化战略选择？通过吉利和万向六次跨国并购的多案例比较分析，本文发现：第一，在新兴经济体企业的跨国并购过程中，同一来源国的企业并非总会面临同等的来源国劣势，即来源国劣势在组织层面的映射具有一定的异质性。现有文献强调了制度维的来源国劣势，即由母国制度缺失（例如：市场机制不完善、预防腐败治理弱化和知识产权保护不充分等）带来的新兴经济体企业在东道国各类负面刻板印象（Ramachandran & Pant，2010；Stallkamp et al. ，2018）。 本文拓展了来源国劣势的内涵，提出了产品维的来源国劣势，即由于早期技术水平落后，资源约束所引起的东道国对特定新兴经济体企业产品质量的负面刻板印象。同时，在成熟的组织场域，产品维来源国劣势更为凸显，而在新兴的组织场域，制度维来源国劣势更为凸显；混合场域中则可能面临母国制度维度劣势和企业产品维度劣势程度双高的局面。第二，本文进一步发现，面临产品维度的来源国劣势，新兴经济体企业遵循获取合法性的战略逻辑，选择遵从（制度遵从、逆向融合的组织制度设计、资源协同）这一类合法化战略；在面临产品维来源国劣势时，新兴经济体企业遵循修复合法性的战略逻辑，选择战略重构（自治式整合的组织制度设计、资源协同和声誉重构）这一类合法化战略；当面临双重劣势时，需要新兴经济体企业综合运用制度遵从，组织制度设计，资源协同，声誉重构，重点强调沟通协调来同时通过合法性获取、合法性维持和合法性修复3 种类型战略获取合法性。这些发现有着重要的理论意义。首先，本文打破了来源国劣势同质性的假定，贡献于新兴经济体企业国际化的研究。现有新兴经济体企业国际化的文献强调，在“走出去”过程中，对比发达国家跨国公司，企业面临更大的挑战，其中最重要的挑战来自“来源国劣势”（Amankwah-Amoah & Debrah，2017；Ramachandran & Pant，2010；Stallkamp et al . ，2018；魏江、杨洋，2018）。 但是起源于区位优势和劣势的讨论（Amankwah-Amoah &Debrah ，2017），来源国劣势的相关研究往往把其作为背景和前提假设，认为来源于同一国家的企业往往具有同样的劣势（魏江、杨洋，2018；Zhang et al . ，2018）。 事实上，来源国劣势是国家层面对组织层面的映射。本文提出，除了制度维来源国劣势外，还存在产品维来源国劣势。本文还发现，由一系列制度和组织网络聚合形成一种被认可的制度性社区的成熟组织场域中（David et al . ，2013；DiMaggio & Powell，1983），产品维的来源国劣势更为凸显。这就是为什么万向集团并购同是属于美国的Rorkford 和A 123 过程中面临的来源国劣势却有显著差异。通过构念化“来源国劣势”并细分维度，本文发现打破了来源国劣势同质性的假定，进而为新兴经济体企业国际化的文献提供了重要启示意义。其次，本文还通过揭示不同维度来源国劣势下合法化战略的作用机理，贡献于新兴经济体企业的合法化战略研究。已有研究中所提出的耦合结构设计（魏江、王诗翔，2017）、同构焦点定位（Fiaschi et al. ，2017；Mara⁃no et al. ，2017；魏江等，2016）等合法化战略都基于来源国劣势的同质性假定，其背后的核心逻辑是遵从环境以获取合法性的逻辑（Suchman ，1995）。 本文在解构来源国劣势的基础上，剖析了新兴经济体企业应对不同维度来源国劣势所采取的合法化战略背后所遵循的不同逻辑。具体地，与现有文献基本一致，制度维来源国劣势下，新兴经济体企业则更加指向遵从环境这一类合法化战略来获取合法性。进一步本文发现，在产品维来来源国劣势与合法化战略工商管理- - 116《管理世界》（月刊）2020年第3 期源国劣势下，企业更聚焦于战略重构这一类合法化战略以修复合法性；而制度维和产品维来源国劣势双高的情境下，企业除了获取和修复合法性之外，还需要通过桥接和沟通这一类合法化战略来维持合法性（Suchman ，1995）。 这些发现一方面为理解现有文献中所提出的新兴经济体企业合法化战略选择背后的逻辑提供思路，另一方面为更全面和深入理解新兴经济企业其他合法化战略提供一个理论框架。此外，本文的发现对新兴经济体企业跨国并购的文献亦有一定的启示意义。事实上，正如Yaprak 等（2018）的综述结论，现有相关文献重点关注并购过程，而对并购后整合应该是未来研究关注的重点。进一步，Dunning（1988）基于发达国家跨国企业跨国并购实践所构建的OLI 框架已经不适用于新兴经济体企业国际化的独特情境（Cuervo-Cazurra ，2012；Peng et al. ，2008）。 基于此，新兴经济体企业跨国并购和整合过程的研究强调了新兴经济体企业在并购策略、整合的模式、架构与机制的设计等方面存在独特性（Kale et al. ，2009；Bauer& Matzler，2014；Kale & Singh ，2016；魏江等，2016；程聪等，2017），而来源国劣势是一个重要的原因（Zhang etal . ，2018；魏江等，2016）。 本文通过解构来源国劣势，并以新兴经济体企业跨国并购为情境，探究了在跨国并购阶段和并购后整合阶段应对来源国劣势的具体合法化战略，为理解新兴经济体企业跨国并购过程，特别是跨国并购后整合过程的独特性提供一定的侧面启示。本研究的结论对于中国企业在跨国并购中应对来源国劣势具有以下3 个方面的实践启示。第一，在每次跨国并购活动中，新兴经济体企业管理者要谨慎识别自身所遭遇的来源国劣势的类别，区分出东道国对该项并购活动的障碍是究竟指向于自身的产品质量和技术水平还是母国的制度环境。例如在万向并购美国A 123事件中，A 123 管理团队和美国媒体与公众等都是集中聚焦于万向母国制度对该项并购活动进行批判和抵制的。而万向管理者预先对并购活动所遭遇的来源国劣势进行了识别，为合法化战略选择提供了适当的依据。第二，在应对来源国劣势时，管理者也不应盲目采取行动，而是要充分考虑来源国劣势的类型，谨慎选择与之相匹配的合法化战略。例如在万向并购Rockford 和Fisker 事件中，万向在并购过程中所面临的挑战源于不同类型的来源国劣势，因此万向的并购团队有针对性地构建了不同的合法化战略组合确保了并购和整合的顺利完成。第三，新兴经济体企业在跨国并购整合过程中，还需要充分结合组织外部的“合法性赤字”和组织内部的“声誉赤字”的作用关系来进行机制设计，保障并购与整合的成功，实现整合绩效的最大化。在本文吉利并购Volvo事件中，吉利通过一系列的机制设计，实现了吉利与Volvo双方共赢，使整合绩效得以最大化。研究的局限性为未来的研究提供了机会。首先，与所有归纳式案例研究存在的问题一致，本文发现的外部效度需要未来研究通过大样本实证来检验。第二，为了更清晰识别新兴经济体企业所面临的来源国劣势以及应对策略，本文在选择案例过程中控制了所有权属性、区域位置和行业类别等因素，未来研究可进一步揭示这些因素对本文结论的影响。例如，正如Li 等（2019）的研究所揭示，国有企业和非国有企业在跨国并购过程中面临的问题可能有显著的差异。最后，中国作为典型的新兴经济体国家，虽然具有一定的代表性，未来研究仍需要在其他新兴经济体国家对本文结论进行检验，以得出更具有普适性的理论（例如Aguilera et al . ，2017所组织的拉丁美洲特刊）。总之，针对新兴经济体企业在跨国并购中如何选择合法化战略以应对来源国劣势这一核心问题，通过两个企业6 次跨国并购的案例比较分析，本文首先打破了来源国劣势同质化的假定，并提出了基于来源国劣势的合法化战略这一理论框架，进而贡献于新兴经济体跨国并购乃至更广意义上国际化的文献。期待未来更多学者加入新兴经济体企业应对来源国劣势这一十分有意义的话题讨论。（作者单位：浙江大学管理学院。责任编辑：尚增健）注释①由于文章篇幅所限，本文在后续案例分析部分并未呈现每个并购事件的故事全貌，而是专注于构念及关系的阐述（Eisenhardt，1991）。 好在本文研究团队已经为万向出版企业史书籍，同时吉利史的书籍即将出版，感兴趣读者可以参阅来了解详细信息。参考文献（1）程聪、谢洪明、池仁勇：《中国企业跨国并购的组织合法性聚焦：内部，外部，还是内部+ 外部?》，《 管理世界》，2017年第4 期。（2）杜晓君、杨勃、齐朝顺、肖晨浩：《外来者劣势的克服机制：组织身份变革——基于联想和中远的探索性案例研究》，《 中国工业- - 117经济》，2015年第12期。（3）贾镜渝、李文：《距离、战略动机与中国企业跨国并购成败——基于制度和跳板理论》，《 南开管理评论》，2016年第6 期。（4）吕文晶、陈劲、汪欢吉：《组织间依赖研究述评与展望》，《 外国经济与管理》，2017年第2 期。（5）江诗松、龚丽敏、魏江：《转型经济背景下后发企业的能力追赶：一个共演模型——以吉利集团为例》，《 管理世界》，2011年第4 期。（6）魏江、王诗翔：《从“反应”到“前摄”：万向在美国的合法性战略演化（1994~ 2015）》，《管理世界》，2017年第8 期。（7）魏江、王诗翔、杨洋：《向谁同构? 中国跨国企业海外子公司对制度双元的响应》，《 管理世界》，2016年第10期。（8）魏江、杨洋：《跨越身份的鸿沟：组织身份不对称与整合战略选择》，《 管理世界》，2018年第6 期。（9）魏江、应瑛、刘洋：《研发网络分散化, 组织学习顺序与创新绩效：比较案例研究》,《管理世界》，2014年第2 期。（10）杨勃、刘娟：《来源国劣势：新兴经济体跨国企业国际化“出身劣势”——文献评述与整合框架构建》，《 外国经济与管理》，2020年第1 期。（11）杨洋、魏江、王诗翔：《内外部合法性平衡：全球研发的海外进入模式选择》，《 科学学研究》，2017年第1 期。（12）谢洪明、章俨、刘洋、程聪：《新兴经济体企业连续跨国并购中的价值创造：均胜集团的案例》，《 管理世界》，2019年第5 期。（13）Ahlstrom ，D . ，Levitas ，E . ，Hitt，M . A . ，Dacin，M . T . & Zhu ，H . ，2014，“ The Three Faces of China：Strategic Alliance Partner Selec⁃tion in Three Ethnic Chinese Economies”，Journal of World Business ，49（4），pp. 572 ~ 585 .（14）Amankwah-Amoah，J . & Debrah，Y . A . 2017，“ Toward a Construct of Liability of Origin ”，Industrial and Corporate Change，26（2），pp. 211 ~ 231 .（15）Aguilera，R . V . ，Ciravegna，L . ，Cuervo-Cazurra ，A . & Gonzalez-Perez ，M . A . ，2017，“ Multilatinas and the internationalization ofLatin American firms ”，Journal of World Business ，52（4），pp. 447 ~ 460 .（16）Bartlett，C . A . a . G . ，S . ，2000，“ Going Globa: Lessons from the Movers”，Harvard Business Review，2 ，pp. 132 ~ 142 .（17）Bauer，F . & Matzler，K . ，2014，“ Antecedents of M&A Success ：The Role of Strategic Complementarity ，Cultural Fit and Degreeand Speed of Integration”，Strategic Management Journal ，35（2），pp. 269 ~ 291 .（18）Chari，A . ，Ouimet ，P . P . & Tesar，L . L . ，2010，“ The Value of Control in Emerging Markets”，Review of Financial Studies ，23（4），pp. 1741~ 1770.（19）Chen，Y . Y . & Young ，M . N . ，2010，“ Cross-border Mergers and Acquisitions by Chinese Listed Companies ：A Principal-princi ⁃pal Perspective”，Asia Pacific Journal of Management，27（3），pp. 523 ~ 539 .（20）Cuervo- Cazurra ，A . ，2012，“ Extending Theory by Analyzing Developing Country Multinational Companies ：Solving The Gold ⁃ilocks Debate ”，Global Strategy Journal ，2（3），pp. 153 ~ 167 .（21）Cuervo-Cazurra ，A . & Genc，M . ，2008，“ Transforming Disadvantages Into Advantages ：Developing-country Mnes in the Least De ⁃veloped Countries ”，Journal of International Business Studies，39（6），pp. 957 ~ 979 .（22）David，R . J . ，Sine ，W . D . & Haveman ，H . A . ，2013，“ Seizing Opportunity in Emerging Fields ：How Institutional Entrepreneurs Le ⁃gitimated the Professional Form of Management Consulting ”，Organization Science ，24（2），pp. 356 ~ 377 .（23）Deng，P . ，2009，“ Why do Chinese Firms Tend to Acquire Strategic Assets in International Expansion? ”，Journal of World Busi ⁃ness ，44（1），pp. 74~ 84.（24）DiMaggio ，P . J . & Powell ，W . W . ，1983，“ The Iron Cage Revisited：Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organi ⁃zational Fields”，American Sociological Review，48（2），pp. 147 ~ 160 .（25）Dunning，J . H . ，1998，“ Location and the Multinational Enterprise : A Neglected Factor? ”，Journal of International Business Stud⁃ies，29（1），pp. 45~ 66.（26）Edmondson ，A . C . & McManus，S . E . ，2007，“ Methodological Fit in Management Field Research ”，Academy of Management Re⁃view ，32，pp. 1246~ 1264.（27）Eisenhardt，K . M . ，1989，“ Building Theories from Case Study Research ”，Academy of Management Review ，14（4），pp. 532 ~ 550 .（28）Eisenhardt，K . M . ，1991，“ Better Stories and Better Constructs：The Case for Rigor and Comparative Logic”，Academy of Manage⁃ment Review，16（3），pp. 620 ~ 627 .（29）Eisenhardt，K . M . & Graebner ，M . E . ，2007，“ Theory Building From Cases：Opportunities and Challenges”，Academy of Manage⁃ment Journal，50（1），pp. 25~ 32.（30）Fiaschi，D . ，Giuliani，E . & Nieri，F . ，2017，“ Overcoming the Liability of Origin By Doing No-harm：Emerging Country Firms’So ⁃cial Irresponsibility As They Go Global ”，Journal of World Business ，52（4），pp. 546 ~ 563 .（31）Ghemawat，P . ，2007，Redefining Global Strategy，Harvard：Harvard Business School Press.（32）Graebner ，M . E . ，Heimeriks，K . H . ，Huy ，Q . N . & Vaara，E . ，2017，“ The Process of Postmerger Integration：A Review and Agen⁃da for Future Research ”，Academy of Management Annals ，11（1），pp. 1 ~ 32.（33 ）Jing ，L. ，Xia J. & Lin，Z. ，2017 ，“ Cross-border Acquisitions by State-owned Firms ：How Do Legitimacy Concerns Affect the CompletionAnd Duration of Their Acquisitions? ：Cross-border acquisitions by state-owned firms”，Strategic Management Journal ，38，pp. 1915~ 1934.（34）Kale ，P . & Singh，H . ，2016，“ Management of Overseas Acquisitions by Developing Country Multinationals and Its Performance Im ⁃plications：The Indian Example ”，Thunderbird International Business Review ，59（2），pp. 153 ~ 172 .（35）Kale ，P . ，Singh，H . & Raman，A . P . ，2009，“ Don ’t Integrate Your Acquisitions ，Partner With Them”，Harvard Business Review，87（12），pp. 109 ~ 115 .（36）Klein & Gabrielle ，J . ，2002，“ Us Versus them ，Or Us Versus Everyone? Delineating Consumer Aversion to Foreign Goods”，Jour ⁃来源国劣势与合法化战略工商管理- - 118《管理世界》（月刊）2020年第3 期nal of International Business Studies，33（2），pp. 345 ~ 363 .（37）Kumar ，V . ，Singh，D . ，Purkayastha，A . ，Popli，M . & Gaur，A . ，2019，“ Springboard Internationalization by Emerging Market Firms：Speed of First Cross-border Acquisition ”，Journal of International Business Studies，Doi：doi. org/ 10. 1057/s 41267 - 019 - 00266 - 0 .（38）Li ，J . ，Li ，P . & Wang，B . ，2019，“ The Liability of Opaqueness ：State Ownership and the Likelihood of Deal Completion in Interna⁃tional Acquisitions by Chinese Firms ”，Strategic Management Journal ，40（2），pp. 303 ~ 327 .（39）Li ，J . & Qian，C . ，2013，“ Principal-principal Conflicts Under Weak Institutions : A Study of Corporate Takeovers in China ”，Stra ⁃tegic Management Journal ，34（4），pp. 498 ~ 508 .（40）Lin，C . ，Meyer，K . E . & Hu，H . W . ，2014，“ What Drives Firms’Intent To Seek Strategic Assets by Foreign Direct Investment? AStudy of Emerging Economy Firms ”，Journal of World Business ，49（4），pp. 488 ~ 501 .（41）Luo ，Y . & Tung，R . L . ，2007，“ International Expansion of Emerging Market Enterprises：A Springboard Perspective”，Journal ofInternational Business Studies ，38（4），pp. 481 ~ 498 .（42）Luo ，Y . ，Xue Q . & Han ，B . ，2010，“ How Emerging Market Governments Promote Outward FDI ：Experience from China ”，Journalof World Business，45（1），pp. 68~ 79.（43）Madhok，A . & Keyhani，M . ，2012，“ Acquisitions as Entrepreneurship：Asymmetries，Opportunities and the Internationalization ofMultinationals from Emerging Economies”，Global Strategy Journal ，2（1），pp. 26~ 40.（44）Maguire，S . ，Hardy，C . & Lawrence，T . B . ，2004，“ Institutional Entrepreneurship in Emerging Fields：HIV/AIDS Treatment Advo⁃cacy in Canada ”，Academy of Management Journal ，47（5），pp. 657 ~ 679 .（45）Malhotra，S . ，Sivakumar，K . & Zhu ，P . ，2011，“ Curvilinear Relationship Between Cultural Distance and Equity Participation: AnEmpirical Analysis of Cross-border Acquisitions ”，Journal of International Management ，17（4），pp. 316 ~ 332 .（46）Marano，V . ，Tashman ，P . & Kostova，T . ，2017，“ Escaping the Iron Cage：Liabilities of Origin and CSR Reporting of EmergingMarket Multinational Enterprises ”，Journal of International Business Studies，48（3），pp. 386 ~ 408 .（47）Mathews，J . A . ，2006，“ Dragon Multinationals：New Players in 21st Century Globalization”，Asia Pacific Journal of Management，23（1），pp. 5 ~ 27.（48）Nicholson，R . R . & Salaber，J . ，2013，“ The Motives and Performance of Cross-border Acquirers from Emerging Economies ：Com ⁃parison Between Chinese and Indian Firms”，International Business Review ，22（6），pp. 963 ~ 980 .（49）Pablo，A . L . ，2013，“ Determinants of Acquisition Integration Level ：A Decision- Making Perspective ”，Academy of ManagementJournal，37（4），pp. 803 ~ 836 .（50）Peng，M . W . ，Wang，D . Y . L . & Yi，J . ，2008，“ An Institution-based View of International Business Strategy：A Focus on Emerg⁃ing Economies”，Journal of International Business Studies，39（5），pp. 920 ~ 936 .（51）Pfeffer ，J . ，1981，“ Management as Symbolic Action ：The Creation and Maintenance of Organizational Paradigms ”，in L . L . Cum ⁃mings & B. M . Staw （Eds.），Research in Organizational Behavior，vol. 13，pp. 1 ~ 52. Greenwich，CT：JAIPress .（52）Rabbiosi ，A . L . & Bertoni，A . F . ，2012，“ Acquisitions by EMNCs in Developed Markets”，Management International Review，52（2），pp. 193 ~ 212 .（53）Ramachandran，J . & Pant，A . ，2010，“ The Liabilities of Origin：An Emerging Economy Perspective on the Costs of Doing Busi⁃ness Abroad”，Advances in International Management，23，pp. 231 ~ 265 .（54）Scherer，A . G . ，Palazzo，G . & Seidl，D . ，2013，“ Managing Legitimacy in Complex and Heterogeneous Environments：SustainableDevelopment in a Globalized World”，Journal of Management Studies，50（2），pp. 259 ~ 284 .（55）Scott，W . R . ，2008，Institutions and Organizations ：Ideas and Interests ，3 rd ed. Sage Publications，Los Angeles，CA.（56）Shenkar，O . ，2002，“ Institutional Distance and the Multinational Enterprise”，Academy of Management Review ，27（4），pp. 608 ~ 618 .（57）Stallkamp，M . ，Pinkham ，B . C . ，Schotter，A . P . & Buchel，O . ，2018，“ Core or Periphery? The Effects of Country-of-origin Agglom⁃erations on the Within-country Expansion of MNEs ”，Journal of International Business Studies，49（8），pp. 942 ~ 966 .（58）Suchman ，M . C . ，1995，“ Managing Legitimacy ：Strategic and Institutional Approaches”，Academy of Management Review ，20（3），pp. 571 ~ 610 .（59）Turcan ，R . V . ，Marinova ，S . & Rana，M . B . ，2012，“ Empirical Studies on Legitimation Strategies：A Case for International Busi ⁃ness Research Extension”，Advances in International Management，25（25），pp. 425 ~ 470 .（60）Wang，D . ，Sørensen ，O . J . & Moini，H . ，2018，“ Disentangling the Value Creation Mechanism in Cross-border Acquisitions ：A Pro⁃cess-oriented Approach”，Thunderbird International Business Review ，60（3），pp. 387 ~ 409 .（61）Yakob ，R . ，Nakamura，H . R . & Ström，P . ，2018，“ Chinese Foreign Acquisitions Aimed for Strategic Asset-creation and InnovationUpgrading：The case of Geely and Volvo Cars ”，Technovation，70，pp. 59~ 72.（62）Yaprak ，A . ，Demirbag ，M . & Wood，G . ，2018，“ Post- Acquisition Strategies of Emerging Market Internationalizing Enterprises ：The State of the Art in Research and Future Research Directions ”，Journal of Business Research，93，pp. 90~ 97.（63）Yin，R . K . ，2014，Case Study Research Design and Methods（The fifth edition ），Thousand Oaks，CA：Sage .（64）Zimmerman M. A . & Zeitz G. J . ，2002，“ Beyond Survival ：Achieving New Venture Growth by Building Legitimacy ”，Academy ofManagement Review，27（3），pp. 414 ~ 431 .（65）Zhang ，H . ，Young ，M . N . ，Tan ，J . & Sun ，W . ，2018，“ How Chinese Companies Deal with a Legitimacy Imbalance When AcquiringFirms from Developed Economies”，Journal of World Business ，53（5），pp. 752 ~ 767 .- - 119Disadvantages of Original Country and Legitimacy Strategies:Case Studies on EMNEs' Cross-border M&AWei Jiang, Wang Ding and Liu Yang（School of Management, Zhejiang University, Hangzhou, China）Summary：In recent years , more and more Chinese firms have attempted to seek strategic assets such as knowledge,technology and brand through acquiring the enterprises in developed countries for value creation and capacity improvement .However, in the process of cross-border merger and acquisition , the firms from emerging economies will be faced withthe unique challenge , namely the liability of origin . The liability of origin refers to the negative stereotype that the hostcountry is discriminatory against multinationals from a particular region . The liability of origin will bring severe external“legitimacy deficit ”and internal “credibility deficit ”on firms from emerging economies, which have negative effects ontheir M&A completion and post-merge integration . Therefore , it is urgent to answer the following question : facing liabilitiesof origin , how do emerging market firms choose legitimacy strategies during cross-border M&As ?Through a systematic review of relevant literature , we found that there are two theoretical gaps in the existing studies .First , the existing studies are based on the assumption of homogeneity of the liability of origin , which means that the firmsfrom the same home country are considered to suffer from similar type and degree of the liability of origin . Second , existingliterature takes the liability of origin as the static background rather than conceptualizing it . To make up these twotheoretical gaps, this paper is trying to conceptualize the construct the liability of origin , and build a theoretical frameworkof legitimation strategy based on the liability of origin through the inductive multi-case analysis of six cross-border M&Aevents of Wanxiang and Geely .Based on the inductive case analysis, this paper finds that emerging market firms will be faced with heterogeneoustypes of liability of origin in different M&A events . Then this paper proposes that the concept of liability of origin includestwo dimensions, namely , product-related liabilities and institution-related liabilities.The institution-related liabilities mainlyfocus on the negative stereotypes due to theinstitutional voids of the home countries of emerging market firms, includingthe ineffective market mechanism, the absence of corruption prevention governance and the inadequate protection ofintellectual property rights . The product-related liabilities mainly focuses on the negative stereotype of the product qualityin the host country caused by the underdeveloped of technology and resource constraints of firms from emerging economies .Moreover, this paper also finds that the emerging market firms will implement different legitimation strategies inresponse to different types of liability of origin and follow different legitimation mechanisms during cross border M&Aprocess .Specifically , facing product- related liabilities , emerging market firms would prefer to choose the legitimacy re ⁃pairing strategies. In contrast , facing institution-related liabilities , emerging market firms tend to adopt the legitimacyacquiring strategies . Finally , when facing both the product-related liabilities and institution-related liabilities, emergingmarket firms would integrate the legitimacy acquiring strategies , legitimacy maintaining strategies and legitimacy repairingstrategies .These findings contribute to existing literatures in three ways : First , by conceptualizing the construct of“liabilityof origin ”, this paper breaks the homogeneity assumption of the liability of origin and contributes to the research on theinternationalization of firms from emerging economies . Second , this paper also contributes to the studies of the legitimationstrategies of firms from emerging economies by revealing the mechanism of the legalization strategy under differentdimensions of the liability of origin . Finally , this paper would also have important implications for literature on cross-border M&As , and more broadly, internationalization of emerging market firms .Keywords: liabilities of origin ; cross-border M&A ; legitimacy; institutions ; case studiesJEL Classification: M 16- - VII